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沙发
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发表于 2007-11-21 11:17:45
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营销HR的步骤
营销HR是从了解“客户”开始。高管人员和CEO与大多数人有很大的不同,他们不会集中关注某一项事情,唯一的主要工作方式就是思考。HR要帮助CEO达成目标,首先必须了解CEO的关注点。这里有三个关键点:
了解CEO目前关注的几个问题。
HR可在内部网上阅读CEO的一些演讲稿,了解他们的会议日程、直接报告或管理风格,或是通过直接与CEO沟通。
了解CEO关注的关键信息。CEO的竞争意识非常强,如果HR知道直接竞争对手怎样做、做些什么,就会成为CEO的“红人”。这可通过与前雇员(现在在竞争对手那边工作)、供应商交流、咨询,学会与别人“交换”信息。
了解CEO对HR的期望值。最重要的是,必须知道CEO“最希望知道的和最不想听到的”内容。这可从与CEO的沟通过程中开始,了解他们对HR 的期望值的优先次序。量化CEO对HR的期望值并每隔一个季度更新。如果面对面沟通有困难,可以发一个清单,上面列出HR理解的CEO的期望值,要求 CEO做出回应。
第二,HR要成为卓越绩效的中心。人力资源部需要采用合适的方式找出新观点、最佳实践和人才开发。即使身处一个不显要的部门,但HR同样可以给CEO留下深刻的印象,成为其他部门的学习对象,成为卓越绩效中心包括下述几个步骤:
成为企业的“人才发射台”。人力资源部要成为最佳员工开始与培养的部门,业务问题类似于专业运动,每个人都给教练留下深刻印象才能招聘进来并培养成为高端人才。而HR通过人才构建留给CEO深刻印象的方式包括:
雇用最优秀的人才。人力资源部要成为最佳人才开始与培养的部门,成为一个突出的招聘者,引起每一个部门的注意,此外,招聘到最优秀的人才将使人力资源部的工作做得更好。
成为人才提供商。只要有机会,留住人力资源部的优秀人才,并将他们“送”到其他部门。做组织内培养人才的“老黄牛”:尽快培养新人,让他们上手比其他人早。这样做的目标是让每个人都知道,HR有能力成为组织内最佳的部门。此外,一定要注意,人力资源部切忌成为人才“囤积者”,因为HR需要将自己的人才散布到各个部门、办公室,通过这些出去的人才的营销,让其他部门、办公室的同事都知道人力资源部在发现和培养人才方面的能力。
成为创意部门。人力资源部要做一个新观点与变革创新的主推手,做新管理流程变革的试纸并给出答案,成为其他部门管理流程与体系的标杆。目的是让CEO明白,不论什么时候,任何突出的创意或创新的执行,最初始的发动者都是人力资源部!
成为信息资源中心。掌握CEO需要了解但却难以获得的信息。关注主要的竞争对手的做事方式,并总结这方面的所有信息。在以后的工作中,让组织内的每个人都会很自然地想到找人力资源部了解“怎样做是最合适的”。在CEO需要了解一些相关信息之前,主动发送给CEO。此外,HR还需要预测和制定预设方案,确保提前解决未来的管理问题,并预先制定需要的管理流程。不论什么时候,一个新问题的产生对多数人而言都是意外与惊奇的,在其他部门刚刚反应、认识到问题的时候,人力资源部却准备有解决预案。
了解客户。CEO有一个潜规则,就是“爱”上了客户,因为CEO最明白,没有客户,公司是无法实现利润的。对HR来说,最重要的一个工作是与客户走得很近,并成为组织内部“客户代言人”。这时候,需要用到HR广泛的业务、客户服务和产品开发等方面的知识。
给CEO提出预警。CEO非常忙碌,而且非常讨厌做决策时缺乏信息。HR需要让CEO始终处于信息充足的状态,给他们提出预警可能将要发生的事情,这样,HR会赢得CEO的尊重并认为HR是他们的“烟火报警器”。确保在组织内人力资源总是“最先知道”并找出怎样解决问题的方式。
了解技术。很多情况下,CEO总是面临“技术挑战”,HR要成为一个最新技术的专家,并给CEO提供非正式指导,让CEO始终掌握最新的技术发展趋势。
了解竞争对手。CEO对竞争对手的做法始终都是狂热的,特别是标杆公司的做。收集一些标杆公司正在做或计划做什么的信息,使CEO始终获得即时的信息。
第三,成为CEO的“王牌灭火队”。
每个人都喜欢那些能将火鸡变成鹰的员工。坐在CEO位置上的人在危机时期都会寻求帮助。HR可以确认未来的问题,并做好准备,在问题成为热点时提供解决方案。让HR成为CEO手里的一张王牌“灭火队”。
要完成这一任务,HR需要能够预测并确定企业的劣势,并做好准备进入并解决这些问题。成为危机时期CEO第一个想到要派出去的团队。在CEO提出问题之前预测问题并制定解决方案。同时也要学会做一个风险承担者,这种做法比较大胆,但CEO一般都很欣赏风险承担者。
第四,建立声望并避免错误。提高部门工作效率的同时要注意避免失误,才能建立一个部门工作高效率的声誉。任何CEO都非常喜欢成功而讨厌工作失误,这样才能做到在HR提出建议之前,就获得CEO用“青睐”的眼神评估HR的创意与建议。 |
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