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一、扩张战略的背景
1、响应号召，冲击百亿 2002年11月召开的党的十六大成了茅台战略扩张的巨大背景。十六大提出了全面建设小康社会的宏伟目标，要到2020年全国国内生产总值要在现有的基础上翻两番，这大大激励了经济相对落后的贵州省，贵州省委做出了要在全省创建几个百亿集团型大企业的决策，作为贵州企业龙头的贵州茅台成为最主要的任务目标。按照翻两番的任务，茅台酒的产量到那时必须达到2.4万吨，销售收入必须达到128亿元以上。于是，茅台集团确定了通过7年-10年的努力也就是到2010年左右，建成一个年销售收入100亿元以上，具有自主知识产权和国际竞争力的大型集团的战略，这被业界成为“茅台百亿工程”。 在此战略的指引下，茅台展开了轰轰烈烈的战略扩张。 我们先简单看一下中国的白酒市场，经过十几年惨烈的无序竞争后，白酒市场大的格局已经基本形成，虽然低端白酒市场仍然如岩浆般横流涌动，但是高端白酒市场却如地壳一般渐渐趋于稳定，业内的竞争格局也基本趋于稳定。五粮液、茅台、剑南春、水井坊、国窖等高端品牌稳稳占据市场，都呈现出快速发展的势头。不仅仅浓香型白酒大受欢迎，口味独特的酱香型白酒也得到了消费者的追捧，以茅台酒为代表的酱香型高档白酒也呈现出傲然走俏的发展趋势，一些原本不生产酱香型白酒的名酒企业纷纷看好酱香型白酒，不惜投入巨资到酱香型酒业，作为酱香型代表的茅台进入了产销两旺的良性发展环境。 五粮液的扩展战略给茅台带来了很大的压力，随着五粮液集团的组建和“五粮液”的上市，公司开始了以白酒酿造为主业，整合了白酒加工产业链中的塑胶加工、模具制造、包装印刷、运输物流、外贸等产业，进行纵向整合；更为有力的举措是联合各省大型经销商或省级糖业烟酒公司，在五粮液母品牌的支撑下开发一系列子品牌，高端品牌如紫光液、五粮神、五粮醇、五粮春、五湖液、国宴酒等、中档品牌如金六福、京酒、浏阳河、福星酒等等，分别由大型经销公司买断经营权独立运作，这种模式大大激励了品牌买断型经销商的积极性，这些品牌在买断商的大力推动下成为中档酒市场的明星，例如2001年，五粮春的销售收入突破5亿元，金六福年销售量已达4万吨，销售收入7亿元，2001年新品牌的销售量约占五粮液集团总销售量50%，销售额约占三分之一五粮液的市场份额也随之节节攀高，2002年中报显示，五粮液公司实现销售9.11万吨，主营业务收入34.62亿元，利润5亿元，净利润3.6亿元。与此对比明显的是茅台公司实现销售只有区区的7000多吨，主营业务收入9.5亿元，主营业务利润6.36亿元，净利润2.38亿元。 茅台酒的产量成为了制约其发展的重要瓶颈。 由于茅台酒生产受到特殊地理环境的限制和独特酿造工艺的制约，在产销上一直难于快速解决供不应求的矛盾。酿造茅台酒的工艺一直遵循“端午踩曲，重阳投料，九次蒸煮，八次加曲，八次堆积发酵，八次入池发酵，七次取酒”的传统工艺，整个生产过程，历时整整一年。再加上长期陈酿和精心勾兑的这两道不可逾越的确保质量环节，历时更长。现在虽然茅台酒的产量已经突破万吨，但因为要严格遵循“不挖老窖，不卖新酒”的质量准则，每年实际投入市场销售的数量仅为6000吨左右。于是产量就成了茅台实现百亿目标的一个瓶颈。 三、扩张策略，有得有失 现在我们对茅台在百亿工程共的扩张战略作一点评，首先“百亿工程”本身就有严重的计划经济倾向和浓重的行政官僚主义色彩，是典型的“从上到下”式的战略，生硬地规定了一个量的目标，并没有深刻研究战略的市场基础，脱离市场研究与分析的销量目标是没有基础的，以这样的目标引导公司的运作，层层分解目标和任务强力执行，在核心业务短期无法快速提升无法满足任务要求时，公司很容易进入急功近利的横向扩张而实施多元化业务模式，导致失去核心业务优势而竞争力下降，最后陷入低利润甚至亏损的泥潭里。海尔、长虹、TCL等等企业都经历了这样的过程，在“挺进500强”等等做大思维的影响下，提出了宏大的销量式目标，然而去缺乏具体而专一实施路线图，在冲击高端未果后，即可转入了多元化的横向扩张，导致进入了处处开花而处处不结果的境地，强势业务投入不足而核心竞争力下降，品牌价值被严重稀释而失去客户优势。 下面我们再看一下茅台百亿工程在具体战略配称上的一些问题颇值得我们思考，也许从中能获得一些启示。 1、扩产战略 针对茅台酒在各地供不应求，而茅台就工艺复杂生产周期漫长的局面，茅台能够严格把守传统工艺与原产地原则而没有采用像秦池当年那样的OEM战略，也没有为了缩短生产周期而缩短窖藏时间，而是花巨资实施原窖扩产，保证了扩大的产能生产出来的仍然是原汁原味的传统茅台，这一点很值得赞赏。同时扩产战略是在产品供不应求的情况下作出的，在有着巨大的需求背景下扩大产能，很好地解决了产量瓶颈，缓减了供需矛盾，释放了品牌号召力，为茅台扩展销量奠定了坚实的基础。 2、提价战略 紧紧跟随五粮液的提价战略成功地阻击了五粮液的咄咄攻势，又不承担涨价而导致的舆论压力，同时提价策略很好的维护了国酒高质高价的地位，也体现了茅台的应有价值，而涨价也进一步强化了茅台“稀缺”的这一特征，进一步增加了茅台在消费者心中的价值。提价后茅台的销量大幅上升就说明了这一点，茅台的提价战略既获得了销售额的提升，又获得了品牌价值的提升，一举两得。值得一提的是茅台年份酒的推出可以说是开创了中国白酒营销的经典，年份酒将中国白酒那种愈久弥香的优点与源远流长的历史价值充分地挖掘出来了，这种策略非常吻合中国消费者的心智，年份酒受到了广大消费者的追捧，价格也一路攀高，80年的汉帝茅台价格买到了2万多元仍然供不应求，有些甚至被收藏家收藏。 3、浓香战略 茅台一直是中国酱香型白酒的典范，也是这种独特的香型白酒的最高代表，茅台也因为这种绝世无双的酱香工艺而登上了中国白酒的神坛。茅台作为高度专一化的高端品牌，所有的品质口味与神韵联想都是建立在独特的酱香工艺上的，从这种意义上。看看茅台酒的美与来自于哪里？来自于独特的地域气候条件，独特的酿制工艺和独特的口感造，这种稀缺的独特是支撑茅台酒巨大品牌价值的基础。 浓香型茅台酒的诞生很大程度上等于承认了茅台酒可以不采用这样的独特工艺也能酿出好的茅台酒来，这样的做法与茅台一贯传承的核心价值自相矛盾，很大程度上地伤害了茅台的核心价值，同时助长了其它生产浓香型白酒的竞争对手，同时这种浓香型茅台在市场上的销售地给消费者造成了心理混淆与消费警惕，在网上查询“茅台酒”这个关键词，到处是问“茅台液”和“茅台”哪个是正宗茅台的疑问，消费者心里已经有了茅台酒厂正在生产大量“非正宗茅台”的想法，这对茅台品牌的影响是隐性和缓慢的，但是是致命的，他会慢慢地消磨掉罩在茅台头上的光环。市场验证了这一点，茅台液自2004年上市以来，一直都保持不温不火的状态，销量总是在5000万左右徘徊，2006年在大力促销下，销量也基本接近一亿元，对茅台的总销售额和利润贡献实在太小。 4、子品牌战略 中国白酒行业一直是品牌扩张无限泛滥的重灾区，由于现在的白酒生产大丢采用了比较现代的的勾兑工艺，香型和酒精度都可以在相同基酒的基础上人工调和，这导致白酒生产工艺非常柔性化，白酒企业很容易就能生产出不同类型的白酒来，加之大家在前些年尝到了多增加一个品牌多增加一份销量的甜头，品牌延伸就成了白酒企业增加销量的法宝，将品牌扩展用到了极致，几乎每个白酒厂家都有近百个品牌的酒在生产，常为一大怪现象，当然品牌延伸在一定程度上是有好处的，不同的品牌价值诉求，不同的酒精度和香型、不同的包装确实能够满足不同用户的不同需求而扩大销量，五粮液的品牌扩张战略就很有典型性，五粮液旗下扩张出来的子品牌五粮春、五粮醇的销量都超过了几个亿，金六福和浏阳河更是成了中档白酒中纵横全国的品牌，他们为五粮液贡献了巨大的利润，然而频频扩张到一定程度就百害无无一利勒，当你自己都说不清楚你的品牌时，消费者就更混乱了。对于茅台来说，比较成功的子品牌是茅台的行业细分酒和纪念酒，例如针对航天行业开发的神舟酒，针对军队开发的名将酒，针对商务招待领域的“仁酒”等，价格与普通茅台接近，它与普通茅台相比的优势在于对客户的心理锁定作用，其他一些针对特定地区开发的新品牌在运作上也可圈可点，在高端白酒这一细分市场上扩大了茅台的销量。 5、低端战略 高端品牌在扩张时，最本能的思维就是会因受诱于普通消费者对高端品牌的梦想，因羡慕低端品牌的巨大销量而进入低端市场。当然低端市场对高端品牌的厂商并不是完全的禁区。五粮液进军低端市场的例子对我们分析茅台的第端品牌战略很有借鉴价值。五粮液子品牌扩张战略有得有失，成功之处在于比较好的处理了低端品牌对五粮液品牌价值的伤害，在金六福和浏阳河等中低端品牌的品牌运作策略上，五粮液只是作为生产商提供产品质量的保证，五粮液品牌只是作为基本的品牌背书，这些白酒并没有躺在五粮液的大树下乘凉，也没有一贯地依赖五粮液品牌的拉动效应。“金六福”在市场营销运作上完全是一个独立的自主品牌，具有自己完全独立的品牌形象，并且上市几年来投入大笔资金到市场营销上，做品牌传播与塑造，“春节回家、金六福酒”等的亲情诉求让品牌深入人心，可以这么说，即使不是五粮液而换做由汾酒来就生产金六福，金六福也不会受太大的影响。从另一个角度来看，这样的独立品牌策略对五粮液高端品牌起到了很好的保护作用，因为高端产品的在很大程度上代表了高品质和高品位，更代表了消费者的身份和地位，普通人对高端产品的欲得不能某种意义上是高端品牌的光环所在，当这个品牌为了追求销量而进入低端市场后，获得低端市场销量的同时将迅速将品牌光环毁掉，将对高端市场造成伤害，多少个高端品牌的平民化策略变成了噩梦。 我们看一下，茅台的子品牌，“茅台王子酒”和“茅台迎宾酒”这两个茅台的子品牌都直接冠以“茅台”品牌，并不能够没有独立于“茅台”，并将消费者心中高高在上的“茅台酒”的价格下拉到了100多元和100元以下，进入了普通消费者的消费视野中，这样的结果是让茅台酒高高在上的形象受到了一定程度的伤害，可以断言，“茅台王子酒”和“茅台迎宾酒”的影响力越大，对茅台品牌的伤害越大。如果茅台为了销量的压力向进入中档酒市场，完全可以利用收购来的“习酒”，或者重新创立一个新品牌，打造一个全国性的中档酒品牌，占据150-100元左右的市场空间。这样做有一些难度，但是确实是可行之道，这几年不是有很多中档的新品牌杀进来站住了脚根吗？伊力特、蒙古王、河套老窖、板城烧锅、贵州醇、泰山特曲、稻花香、皖酒王等等这几年来不也做得风生水起吗？ 6、专卖策略 茅台的销售渠道主要集中在商超、专卖店和政府军队等。在专卖店渠道，茅台现有专卖店570多家，数量不少，但销量贡献比例只有15%，看来专卖店在为茅台提高品牌形象这个虚空的目的之外并没有贡献太多的销量，茅台需要好好研究一下这个问题，看看问题是来自于消费者本身的消费习惯还是专卖店的定位出了问题，直觉认为，高端产品的专卖店不能通过“卖”而“卖”，而是打造成一种让消费者进入亲身体验独特文化的的特别空间，人们很难有机会亲临茅台酒厂和茅台博物馆体验，专卖店就应该成为消费者体验茅台文化的地方，同时应该成为茅台酒高端消费者品鉴欣赏与交流的俱乐部，而我们看一下现在的茅台专卖店,地理位置优越而且门头显赫，内部装饰精美甚至豪华，但是环境设计与经营方式非常陈旧，但是仍然是一个为了“卖”而卖的低端层次，但是很难给这些高端消费者以文化浸染与品位体验的享受. 从以上两幅图和以下的两幅图的对比我们就能很清晰的看出这种差别来。在这一点上，茅台酒绝对应该向舶来品——红酒多多学习，对提高产品品位，培养与教育消费群体、塑造高端形象大有好处。 7、消费拉动策略 在商超和特殊渠道，茅台的节假日销量在全年销量中所占比例一直居高不下，销量主要来源于自然消费，说白了是送礼市场支撑了茅台酒的销售；而在餐饮渠道的自消费市场，茅台的销量则是微乎其微。这些都说明了茅台的渠道策略缺乏很好的终端拉动。这个同样困扰着其子品牌，如习酒、茅台不老酒、茅台液、茅台醇、王子酒、迎宾酒等，大都集中在商超和特殊渠道的团购上。自主消费市场的对茅台来说至关重要，这是茅台在高端市场的盲区，对茅台具有战略意义，高端酒的餐饮消费都在高档餐厅、高档商务会所与高档娱乐场所中，如人头马、芝华士、轩尼诗等高档洋酒的主要销量就来自于这里，经过十几年的深耕细作，洋酒在这个市场根深蒂固，想要进入也需要拿出真功夫，高档中式餐饮可能是茅台切入餐饮市场的第一步。 8、品类扩张 1999年茅台集团斥资1.03亿元打造的葡萄酒生产基地正式在河北昌黎投产，设立了近四千亩酒葡萄基地，经过几年时间的发展，茅台葡萄酒形成了干红、干白、礼品酒、甜酒等四大系列50多个品种，产品覆盖高、中、低端三个层面。 茅台集团对葡萄酒公司的增长寄予了很大的期望，茅台酒股份公司董事长袁仁国要求：“2010年，茅台干红要分别进入行业内前前5名。”中国葡萄酒排名为张裕、长城、王朝、威龙、新天、丰收等，威龙作为行业第四名，2005年的销售额在7亿左右，茅台葡萄酒要想顺利坐上第5，至少需要超越有着强大原酒优势的新天，而茅台葡萄酒在2005年的统计销售额仅为4200万，与国内红酒企业的产能动则上万吨相比，而茅台在2005年的产销额在1700吨左右。 而更为严重的问题是这个行业的领先品牌都高度专一化而且都是有着巨大心智优势的企业，在市场上有着巨大品牌号召力，例如张裕是葡萄酒百年品牌，堪称葡萄酒中的茅台，长城占据着中国葡萄酒产地中最好的地方，优势明显，王朝是中法合资品牌，质量过硬、品质优良，口碑极佳，新天葡萄酒虽然进入内地时间较短，但是西域葡萄美酒有着很深厚的历史渊源，这给了新天巨大的心智价值。而在二线品牌中排名较靠后的茅台葡萄酒要实现10倍速的业绩增长，实在缺乏核心支撑力，茅台巨大的品牌价值似乎在葡萄酒领域并没有成功地延伸而成为销售的强力拉动。而且由于巨大的期望与近期销售之间的巨大差异，茅台葡萄酒的压力不小，开始定位于高端市场的，在高端市场难以攻克的情况下，有些乱了阵脚。2007年，茅台推出了“国红”、“国韵”系列中低端产品，将价格拉到了20元左右，价格落到了地方小品牌葡萄酒的区间里，低端化到了非常可怕的地步。 茅台品牌不仅仅没有给茅台葡萄酒以更多的销售拉动，反而由于茅台葡萄酒的推出大大消减了茅台在白酒领域的至高地位，茅台的品牌形象进一步趋于模糊，如此下去，它在消费者心中将不再是最高品质的国酒，而是白酒红酒相杂而没有特色的大杂烩。而低端葡萄酒的推出更是急功近利的短视行为，低端产品卖得越多，对品牌的副作用越大，导致品牌彻底低端化引发高端产品被消费者抛弃。 茅台啤酒也差不多遭遇了同样的命运。1999年，遵义高原啤酒厂陷入困境，在有关方面的牵线下茅台入主，高但是原有的低端啤酒在几大啤酒品牌的重压下几乎没有什么发展前途，无路可退的茅台于投入2亿元建新厂区，引进德国设备，改扩建10万吨生产线。茅台啤酒已经把主攻目标锁定在夜总会、舞会、宴会等娱乐场所和社交场所的高消费人群，并加大了广告攻势，极力向受众诉求其品位，引发高消费人群追求享受的欲望，可是茅台啤酒在征战全国市场的时候，可谓屡战屡败，最终不得不龟缩到贵州当地市场。 失败的道理其实不难理解，消费者对茅台“白酒”的品牌认知恰恰成为其在啤酒市场的绊脚石，原因在于茅台品牌内涵的厚重历史感、沧桑感，与洋溢着现代气息和西洋文化的啤酒很难联系起来。在消费者看来，茅台啤酒不符合以往对茅台的认识。 具有雄厚的资金作背景，企业做战略扩张本身并没有错，业务多元化本身也没有错，但是“不当扩张”往往会带来很多不良后果，而出现这种问题的企业往往还是那种拥有高度专一化品牌的企业（当然一个企业在某一个领域做到金字塔顶端时，它所培育和依赖的一定是高度专一的品牌），这些企业往往不仅仅利用原有的资金积累、产能积累、人才积累和管理积累等基本资源，还进一步会利用品牌资源，可是这些企业往往没有想到，资金、产能、人才和管理等基本资源是可以“柔性”的，品牌却是“刚性”的，它代表着在消费者心中的定位，人脑的空间是有限而简单的，消费子脑子里有个品牌盒子，按照品类分别码放，每一个品类大约有7-10个品牌，需要的时候（消费选择）从脑子里的品牌盒子里从上到下“拿”出来，这个定位就要求简单而单一、清晰而明确，而这种分类方式也要求品牌具有高度的专一性，一个品牌的跨位会造成消费者心智的混乱，混乱的东西逐渐会被放在品牌盒子的下面而是去被选择的机会。在市场经济环境下企业做扩张战略，一定要注意你的品牌在消费者“品牌盒子”中的明晰的位置才是你的战略高地，不要试图让一个品牌存在于盒子的多个格子里，不同的盒子放入不同的品牌才是正道，这样每个品牌都价值清晰而简单明了，在相同的投入下，每个品牌都有遥遥领先的机会，就拿茅台来说，低端酒，浓香型酒、啤酒、葡萄酒等等多个品类，如果茅台之保持在资本与股权层面的联系才完全采取独立品牌，按照茅台现在的投入力度与茅台的质量意识，各个品类采取很精准的品牌定位，各个品类全部成功冲击高端，是完全有可能的事情。 王利锋 | 
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