透视麦肯锡王府井百货战略错误案例分析与点评

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作者：薛旭
  
    关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己也没有对这些过去的案例进行反思分析。作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。
  
分析研究结果，我们有三个结论：
  
首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；
  
其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；
  
其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。
  
对比王府井与国美电器：1998到2002年
  
据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？
  
我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：
--兼并重组成为业界主打潮流
--国际连锁企业在中国攻城略地
--专业连锁应时而出业绩非凡
  
第一、兼并连锁。４月份北京翠微集团进入中关村寸整编当代商城；９月份，王府井与北京东安集团公司联手，成立了北京王府井东安集团有限责任公司；１０月份，上海华联超市成功借壳上市；１１月份，北京燕莎集团有限责任公司和北京饮食服务集团有限责任公司联合重组。这次兼并风潮在北京、上海、杭州等地迅速掀起，像华联、联华、华润均展开大规模的行动，或兼并，或重组，或联合，或整合。
  
光剑影的背后可能隐含着这样的道理：中国的零售商业经过近１０年的积累，在1998年已经进入到一个新的发展阶段。我们可以看到一些发展逐渐成熟的企业独立发展出自己的品牌和稳健的商业渠道，同时，由于这些规模庞大的商业企业基本上形成了一套可复制的管理模式和系统，而信息技术和互联网的出现为连锁企业跨区域发展提供技术支撑和信息平台；此外，消费者方面，消费者客观上也需要物美价廉的产品和服务，兼并连锁由于规模经济和外部经济的原因能很好的满足这一点，所以它很快受到消费者的青睐；另外一个很重要的方面就是，政府的政策的积极支持，这在一定程度上是鼓励了这些商业巨头联手作业的可能。但遗憾的是，麦肯锡对这一点没有引起足够的重视，这恐怕是洋咨询先天的毛病吧。
  
第二，国际连锁，这一点，麦肯锡肯定是注意到了，它给王府井设计的模式就是这种西方连锁列强的商业模式，在欧美这是一种成熟的商业模式。这里我们可以问一下，这种模式转移的做法，会不会给客户公司带来实际的价值呢？或者是多大程度上给客户公司带来实际的价值呢？我们并不是反对借鉴别人成功的模式，但我们反对照抄照搬别人的模式，不加以任何改进和调整。有一本风靡全球的商业书籍——《差异化营销》，它的主要观念是每个顾客都是独一无二的，因为企业应针对每个顾客展开不同的策略营销，即差异化营销。实际上，我们也可以看到每个企业都是独一无二的，咨询公司为客户公司建议的方案也应该基于这一点，即量身定做的方案，否则哪怕是再好再精美的方案也只能是一幅“蓝图”，因为你无法肯定一个超出客户公司发展规划10年或者20年的咨询方案对客户的实际价值究竟会怎样？98年以前的王府井在中国零售业中无疑占有独特的荣耀地位，但它与沃尔玛这样的具有全球运作经验和商业渠道的国际连锁巨头相比，还是有较大差距，这里有两者在2000年销售额的数据，在２０００年度沃尔玛在全球的营业额达２０００亿美元，世界500强第一位，而王府井在2000年的销售额是2.49亿人民币，10名之外，两者差距相差太大。此外，与家乐福、麦德龙这些企业相比，中国零售商业还需在观念、技术、物流、资金监控、成本控制、管理水平上下很大工夫，而这些因素正是中国企业的“软肋”，这些因素恰恰是麦肯锡所没有注重的。这些“软肋”也不是一个简简单单的软件系统就能医治就好的，直到现在，中国企业引进CRM系统成功率还是很低。这种做法很值得怀疑，因为IT咨询一向就不是麦肯锡的核心业务，麦肯锡给人们的印象更多的是它在企业战略与组织设计方面素有盛名，但不幸的是我们在中国市场还没有看到麦肯锡在这一点上的非凡表现，这或许也是麦肯锡需要重新思考的问题之一。
  
第三，专业连锁。98年中国零售商业出现一个很重要的现象就是专业连锁的兴起，传统百货向现代百货转变，综合百货向主题百货转变，单体经营向连锁经营转变。专业连锁在中国的发展速度很快，除零售之外，专业连琐已经在家用电器（如苏宁电器、国美电器）、医药、餐饮、眼镜、药材、烟糖食品、音像制品、建材、假日旅馆，甚至是一些培训（如新东方）领域开花结果，势头十分良好。这种现象的兴起又是王府井没有注意到的。专业连锁的兴起，实际上对传统综合百货，作为一种业态存在的价值和地位发出疑问，中国的商业流通企业正面临一次分化组合，老的东西正在老去，新的有生命力的东西正在迅速成长，两种势力交相斗争。比如，这个时候引起业界惊奇，被新闻界称之为“国美现象”的国美电器，它的出现就像中国流通业中的一匹黑马，北京国美电器在2000年销售额为２３亿元，这样的销售额还是位居中国连锁业百强的第8位，从这个数据中我们可以看到这种新的业态模式具有很强的生命力，在下面的论述中我们将继续分析这种新的业态模式兴起的原因及它所创造的真正价值之所在。这些都是麦肯锡没有注意到的。
  
麦肯锡在王府井案例中1997年咨询的建议及其始末
  
现在我们可以肯定麦肯锡在王府井案例中忽略了一些东西，在分析这个问题之前，我们先看看麦肯锡在王府井案例中的建议方案及其这个建议方案的始末：
（1997年）麦肯锡方案通过“复杂的数据和模型”论证了“百货业大连锁”的可行性。同时指出，只有在连锁经营的前提下，商品的采购成本才是最低的，才最有价格优势可言。从而建议王府井百货在全国各地大中城市开设“王府井”品牌的商场、商厦，进行统一的经营、管理、采购、核算。
    在具体的实施和经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职（不久后辞职了）；并与安达信公司（今天它成了一家名声不佳的公司）一起，将美国JDA软件系统引入王府井，但JDA软件系统引入不久，王府井方面就发现它“不太适应王府井的需要”。于是，不得不着手“改造”这套系统。
  
那么王府井是如何评价这一方案呢？王府井方面含糊解释说是“不太适合”。王府井许多中下级管理人员是这样评价引入麦肯锡的意义——“有一些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发”。实际上，王府井方面只正面回答了记者追问“那套东西在哪？”的这样惟一一个问题，答案是“那套东西，在档案室封着呢。”
  
（资料来源：根据《麦肯锡有争议案例调查》的部分内容整理，http://www.zrddn.com/  2003-3-11，21世纪经济报道，作者：李艳霞）

    应该说，这个报道基本上把麦肯锡策划方案的始末给勾勒出来，那么今天我们要谈的问题是：麦肯锡在王府井案例中究竟没有看到什么呢？
  
麦肯锡在王府井案例中没有看到什么？
  
    首先我们应该看到，在王府井案例当中，麦肯锡没有正确地估计百货业未来的发展走向。
  
    实际上，在1997年，中国百货业正在面临分化瓦解，占传统销售额很大比例的大宗产品，正在逐渐地从百货业中分离出来，一方面，在百货业当中，占据高端销售的传统家电企业，由于正在面临着一个大规模的重组，因此，麦肯锡提议的发展百货连锁业的概念，显然并不是一个非常成功的商业模式，它被后来很快出现的苏宁电器、国美电器等新型业态迅速瓦解了，我们可以看到，至少在百货业中，王府井百货在1997年面对的是一个分水岭。
  
    其次，麦肯锡在1997年为王府井设计的核心战略，没有分析出消费者需求结构的变化。
  
    一个好的战略咨询，应该是从消费者购买产品的消费习惯和这种习惯背后所隐含的根本性的消费者价值出发，为王府井设计一个正确的业态发展模式。这种业态模式应该回答并解决以下的问题：我们应该面向什么样的消费群体？销售什么样的产品？这些销售模式，应该提供什么样的消费者价值？为了提供这些消费者价值，我们需要什么样的硬件、环境以及如何构建起这样的商业体系？
  
    直到今天，对一般的消费者来说，很多家用电器仍然是一个大件商品，值得消费者花更多的时间和精力来购买，因此，消费者在这种产品上有非常强烈的货比三家的要求，而任何一次的采购比较，都需要花费消费者大量的精力，因此，一个业态如果能够提供非常方便的货比三家的服务或者条件，那么这种商业业态就会很快得到消费者的支持，在这一点上，苏宁电器、国美电器恰恰做到了这一点，因为它们的规模很大，所以他们可以提供给消费者更多的比较机会，而由于它们采取连锁模式，他们形成了一种集中采购和折价的机会，因此，他们能够在家用电器行业当中占据领导性地位，而百货业连锁店，则很难有非常明确的优势，这主要是因为它在提供消费者货比三家的比较机会的方面受百货业空间的影响，它不可能为家用电器提供更大的销售场地和销售面积，因此，百货业的连锁，面对的竞争是某些专业类型的竞争，实际上，在1997年，这种专业店的销售模式还没有发展到今天这种水平，但是客观上这种商业模式已经出现了。面对强劲的竞争对手，如何能够将王府井自己的地理位置优势，转变成王府井提供消费者价值的明显优势，显然，这个问题麦肯锡没有考虑清楚。这使我们不能不想到一个本质性的问题，这样的失误，究竟是执行力量，还是战略领导能力和战略判断能力本质不足所导致的呢？而与此同时，大量的中国企业盲目地相信或者是期待咨询公司来指出迷津，从这个案例当中，我们至少可以看出来盲目相信或期待是不现实的。因为，专业的咨询是建立在对产业规律、竞争意识以及未来发展趋势的准确把握上，缺乏这样一个系统的深入的分析和讨论，不仅是不科学的，而且本身上也是欠缺严谨精神的。实际上，能够帮助企业解决一些问题的名气并不是企业需要的，相反名气所包含的消费者（或者客户）的竞争分析能力才是根本性的问题。
  
    第三，王府井案例当中，没有为王府井设计正确的战略组合，并且提供客观的可以选择的内容与方向。
  
    本来，在1997年，依照麦肯锡的能力，应该可以看到，王府井百货实际上面临两种基本的战略投资选择：

    一个方面，它应该意识到，百货行业正在被新兴的专业产品连锁店或者是专业产品连锁折扣店所竞争。传统百货业的理论主要是建立在占据一个方便的地理位置，然后，利用自己提供综合产品服务的这样优势，来满足消费者的需要，但是，今天我们也应该看到，随着产业的竞争加剧，产品的种类和内容越来越丰富，在这种情况之下，消费者对商品的比较要求也从过去简单的品种丰富变成更好或者是酷，因此在这种情况之下，消费者需要比较的同类产品的种类将是越来越多，他们会关于别的更为敏感的因素；
  
    另外一个方面，生产厂家也产生一种愿望，希望把自己的产品更多地介绍消费者。在这种情况下，那些价格比较贵而消费者愿意花更多时间反复比较的商品，客观上就需要一种专业的销售体系来进行销售，而苏宁电器、国美电器就是看到这种消费者需求变化并抓住机会利用了这种新的消费者需要，推出了专业折扣连锁店这样一种商业业态。像苏宁电器、国美电器等获得的成功，从根本上讲，它们对消费者满足的水平和价值是远远超过了传统百货企业，因此，作为共处一个竞争性的商业系统，百货行业无疑面对的是一个全新的竞争对手。对王府井来说，在当时应该做好及时地发现消费者需求减缓的变化，及时地认识到在这样一种专业竞争的背景之下，百货业势必面临着产业业态和基本生存价值的调整和转变。要么它积极地利用自己上市资金，投资进入到家用电器百货连锁当中，通过向消费者提供大规模的家用电器比较和选择的机会，获得企业发展，要么在低端产品，如向食品方向发展，利用自己的品种更加丰富，价格更加优惠等条件，来赢得市场竞争，这样百货业自身就主动地发生重大的转变，缩小自己的传统百货经营范围，进一步局限和控制自己业务范围，使其逐渐转到通过生产和销售服装服饰和个人饰品这样一个产业业态，来赢得百货业的生存和发展，而这样一种发展状态，也就成为今天百货业在下一个阶段需要解决的根本性问题。

    王府井百货，在1997年花费500万咨询费，是有权利得到这样一种咨询，而不是在2002年 ，坐等眼看苏宁电器、国美电器这样一些过去在它眼中看不上的竞争对手，迅速抢占了本来应该属于王府井的市场份额和发展机会。显然，对王府井百货来说，它们没有看到这种机会的重大价值和现实意义，它们聘请的国际一流咨询公司同样也没有看到，而没有看到这样一些问题和机会，导致王府井百货出现了重大的失误，以致发展受到巨大影响。

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作者: 钟超军  中国营销传播网

麦肯锡惊世预言

    2001年冬，在关于中国加入世贸组织的话题变得愈加清晰之时，国际著名的咨询公司——麦肯锡抛出了一份调查报告，将入世对中国各行业的冲击进行了全方位的透视，其中最具轰动性的一个观点直指中国零售业。他认为，加入WTO后，中国零售业将成为遭受冲击最早也是最大的一个行业，此行业尽管受政府控制和保护程度极高，但入世后的几年内将面临巨大的变化。其预测：在未来的3到5年内，中国零售业60%甚至80%的市场将为外资占据，30%的市场份额将由国内零售巨头把持，仅剩的10%的市场份额则掌握在地区性零售巨头手中。

　　麦肯锡并非乱放厥词，危言耸听，他有他的理由。这在2002年2月的一份记者访谈中，可以明显的看出。据麦肯锡公司董事、亚太区营销负责人戴乔治称：中国流通业现在已经到了变革的关键时刻……未来几年里中国流通渠道发展趋势将会日益集中，小而分散的形式将会逐步消失。他强调说，中国零售行业目前的形势不容乐观甚至是相当严峻，中国要想胜出后WTO时代，必须采取措施尽快从商业模式、企业规模、运作流程、物流管理以及店铺选址等方面向世界一流企业靠拢，但这个追赶的过程是一个漫长的资源积累的过程。尽管其没有点明，但其言外之意不言而喻。加入世贸后的5年内中国将逐步取消外商投资中国的各项限制，这事实上为外商开拓中国市场打开了方便之门。随着近几年外商在中国投资力度的逐渐加强，外资在中国的权重地位将日益显著。家乐福在短短几年内就快速跻身于中国零售业前三甲，显然已初步映射了外资的实力。在未来几年中国零售行业的整合中，外资手中握有的足够分量的筹码，足以将这场洗牌运动搅得天翻地覆。

　　此言论在中国不无市场。尽管在入世前夕，“山雨欲来风满楼”，国内零售业已由“狼来了”的精神恐慌勉强镇定到“与狼共舞”，但外资零售巨头进入中国市场的规模之大、速度之快仍然引起了业界不小的震动。传统百货的老气横秋，连锁超市的单纯幼稚，新兴业态的残缺不全，使得中国零售业在外资大军挺进的资本浪潮面前，显得那么的不堪一击。传统百货行业整体低迷，已退居次席；连锁超市虽是异军突起，但与外资巨头相比，身形却是那么的单薄，稍有风吹草动，市场上就有一阵阵或大或小的超市倒闭声。零售业的“多事之秋”，已使不少人的心理防线彻底崩溃了：“中国将紧步巴西、阿根廷市场开放的后程，将零售业拱手相让为外资零售商的乐土”“中国市场将成为外资巨头全球战略的后花园”。

　　外资真的会成为中国零售业的主宰吗？中国零售业难道毫无胜算吗？中国零售业格局果真如麦肯锡所言吗？

令人费解的竞局

    据有关方面透露，2002年1—9月，我国新批准设立深圳吉之岛友谊百货公司、宁波欧尚超市股份有限公司等12家合资零售企业。外商投资者分别是法国的家乐福和欧尚，日本的吉之岛、英国的百安居以及我国台湾地区的统一集团和香港特区的华润集团。新批企业获准建立的店铺总数为387个，而去年同期，我国新批外资零售企业为7个，店铺总数为376个，从数据上显示，今年1—9月的情况与去年同期基本持平，并没有出现明显的变化。另外从几个主要城市中外零售销售额度贡献比例来看，北京市2001年外商投资商业企业销售额占全市销售总额的8.1%，2002年上半年为8.6%；上海2001年为6.2%，2002年为8.9%，这都属于可控的正常增长范围。可见在加入世贸的第一年里，外资的进入并没有对中国造成多大的冲击。也许这种状况正如人大的李金轩教授所言：“外资对中国零售业的冲击已经形成，是在不知不觉中形成的。”由于市场主客观条件的综合制约，中国零售业对外资的冲击已无形中形成了若干缓冲区域，使得其冲击力度大大减弱。（1）目前外资零售商业在中国市场份额中所占比重不到5%，即使短期内有很大发展，对全局影响也不是很大。（2）2002年我国消费品市场持续上扬，增幅达8.6%，市场的扩容减弱了其对国内企业的冲击。（3）在目前我国外商投资政策总体已经非常接近入世承诺的条件下，外商仍然对我国市场信心不足，总体跨度不大，一个重要的原因显然在于我国零售业利润率普遍偏低，而市场竞争秩序又不很规范，使得其在投资决策上异常谨慎。这种尴尬的局面显然让麦肯锡的预言家们心虚不已。

　　而一个更出乎人意料的戏剧性的变化是：面对外资零售巨头气势汹汹的挑战，中国本土零售企业尽管倒下了一批，但更多的仍生机勃勃的与外资抗衡着。鱼贯而入的外资，没有掌控中国零售业，反而使中国零售业由“一潭死水”蜕变成“欣欣向荣”。这种“鲶鱼效应”在武汉商界显得颇为突出。武汉现有外资零售商企9家共14家店，如法国家乐福、德国麦德龙、日本SOGO崇光百货、泰国正大、台湾好又多、香港新世界百货等，其中百货公司和购物中心4家共5间店，大型超市和仓储商场5家共9间店。2001年外资商业共实现销售17.2亿元，占武汉市零售商业总额的5%。今年以来，外资零售商业更是加快了步伐，纷纷在武汉抢滩登陆。英国百安居、美国普尔斯马特、台湾润太——大润发集团、台湾蓝天集团等都已在武汉跑马圈地，美国沃尔玛、台湾远东百货集团也表明了投资意向。但几年来与外资近距离的残酷肉搏已练就了武汉商家的处变不惊。事实证明，几年来，在多家洋巨头的夹攻下，武汉本土商业不但没有垮掉，反而发展壮大了。中商集团的徐东平价广场与麦德龙是面对面的邻居，几年来，徐东平价广场一直以年销售额7亿元的业绩居上；中百集团在与洋超市的对局中，强化管理，变招应对，2001年，中百连锁一举跃身全国20强。重庆商业也是如此。1997年，重庆在西部率先引入家乐福，当时就有一些舆论预言，家乐福入驻重庆后，周围5平方公里范围内将不会有其他内资零售企业存在。而事实与预言恰恰相反。近几年来，28家外资商企相继入驻，重庆商业同样没有垮掉，反而拥有了几个西部之最：最大的购物中心——解放碑购物商圈，年销售额突破100亿元；最大的综合批发市场——朝天门综合批发市场，年交易额70亿元；最大的批发企业——重庆商社集团，年销售额38亿元；最大的零售企业——重百大楼，2001年销售额24亿元。可以说，正是由于中外商业竞争，才使重庆这样一个老工业中心逐渐成长为长江上游的商贸中心。其他如北京、上海、广东、珠海、成都、南昌等城市，也都不同程度的呈现出这种现象。这种结果多少会让麦肯锡有些尴尬，如果其预言是正确的，那么今天呈现在我们眼前的势必是内企局部范围内的效应反弹，甚或只是一场“回光返照”的即兴表演，在未来的几年里，这虚假的繁荣终将化为泡影。这似乎有一种违背情理的牵强味道。

翻开外资的底牌

    也许麦肯锡的勇气更多的来自外资的底牌，即所谓的“市场公平”和“竞争优势”。根据中国所承诺的零售商业开放进程，入世后不到3年，中外零售业将在一个公平的舞台上同台竞技，这显然于我国不利。在未来缺失市场限制的规范的零售市场格局下，外资一直苦苦压抑的资金、技术等优势将逐步施展。尽管我国零售商业在“硬件”如装修、布局、设施等方面并不比国外大型百货差，但在“软件”方面如管理体制、经营理念、管理方法、及管理手段上还十分欠缺。这是我方的软肋，也正是外资最为可怕的“杀手锏”，而这方面的弥补并不是可以通过模仿和引进来一气呵成的，它需要一个渐进的经验积累过程，而现在留给我们的时间似乎不多了，以此而论未来，情况似乎不妙。

　　事实上，正如一些专家所言：在未来零售业发展中，外资零售更可能成为单打冠军，但零售业绝大多数市场份额仍由内资掌控，内资将成为团体冠军。因为外资零售企业在我国的市场拓展本质上是一种跨国投资行为，为了尽可能规避异地扩张的风险，跨国零售巨头更倾向于采用易于标准化复制和管理的业态模式，以提高扩张速度。同时尽可能的压缩成本。从目前外资在中国的业态布局和其未来的战略拓展计划来看，连锁超市和大型购物中心已经并将继续成为零售业界争夺最为惨烈的主战场。外资以此为突破口，显然是经过深思熟虑的。（1）大型超市和大卖场非常适合中国目前的消费水平和习惯。（2）外资零售企业在这个领域可以充分发挥其采购、资金、信息管理等方面的优势。（3）这种业态切取了零售业的大半块蛋糕。外资的这种业态取向显然给国内零售企业留下了一个差异化生存的空间，起码来说，相当一部分市场份额已经拱手相送了。据中国商业信息中心副主任王耀预测，在未来3到5年，超市和大卖场将占据整个零售业15%的分额，百货业将占10%的市场份额，其他各种业态单体市场份额不超过10%。这意味着，即便外资垄断了超市和大卖场，3到5年后的市场格局也将与麦肯锡的预测相去甚远。有些业内人士更喜欢这种说法：从我国零售商业发展现状来看，2001年我国社会消费品零售总额为3.5万亿元，其中城市约占55%，农村占45%，如果60%的市场被外资独占，一种最有可能的解释是城市全部“失守”，农村市场的5%也将被外资瓜分。但从目前看，外资零售的消费额仅占我国零售总额的3%左右，即使到2005年，这个比例也只可能在10%左右徘徊。况且在相当长一段时间内，外商都很难进入我国的农村市场。显然，麦肯锡满怀希望的这张底牌看起来并不是那么的可靠。

内企的集体突围

　　跨国零售巨头的凶猛势头早已引发了国内零售业的“大地震”。据对外经济贸易大学WTO研究院张汉林教授介绍，国内的批发零售业真正面临WTO的影响和挑战实际上应该追溯到1997年。几年的经营，几年的发展，已使零售业成为了中国零售业市场化程度最高的一个行业。今天，中国WTO已一年了，几年的征战虽使内企多了几分应变的从容，但更多的是市场机制下的一种强烈的危机意识。按照WTO的时间表，到目前为止，我国零售企业还仅剩两年半的保护期，这两年半，是我国零售企业进行战略调整的关键时期，零售企业是继续发展，寻找机会，还是裹足不前，偏安一隅？谁都应作出明确的回答。

　　纵观这几年我国零售业的发展，连锁超市尤其是大型超市显露出零售业第一主力的气势，成为10年以来中国商业最耀眼的新星；直营连锁、特许加盟、便利店、专卖店、仓储式商店、折扣店、会员制大卖场等国际流行的业态模式在我国的发展也非常强劲；一些老牌企业也使出浑身解数，重拳出击。或改制、或联合、或转型。如北京西单华联有限责任公司成立，实现了强强联合、京城商界举足轻重的京客隆超市连锁有限责任公司成立，进行了股份制改造、北京新燕莎控股集团有限公司实现了重组；而许多零售界新锐也并未被吓倒，正积极谋求突围之路。

　　尽管中国零售业成绩骄人，但近来暴露的一些越来越突出的问题仍不容回避。且不论与外资横向对比的一些差距，仅就我国零售业自身的发展轨迹来看，就存在着诸多致命的误区。这突出的表现在连锁超市的发展上。前不久，中国连锁经营协会会长郭戈平对我国零售企业争先恐后抢地盘、开分店行动紧急预警：零售企业防“饿死”，更要防“撑死”。尽管实现连锁经营，扩大规模是我国零售业发展的必经之路。但零售资源具有不可替代性，很多企业快速跑马圈地对实现企业规模化经营固然重要，然而一旦过度的扩张导致企业资源的不协调、不配套或在连锁经营某一链条上出现问题，就可能引起整个连锁企业的“多米诺骨牌”效应。事实上，这正是我国连锁企业经过2001年大发展后，一直感到困惑的难题：面对当前的市场态势，不搞规模发展不行，而规模上去后，相对效应没有提高分而有所下降。根据《2001年中国连锁百强》统计数据显示，这种规模不经济是相当明显的。在统计的91家连锁超市中，除平均人效（直营）有所增加外，平均地效（直营）下降0.15万元，平均毛利率17.4%与上年基本持平，而平均村利率则比上年同期下降了0.32%。目前，这种“反连锁现象”已日益成为了我国零售业晋级发展的瓶颈。中国零售业的突围，任重而道远。

　　但中国商业经济协会副会长黄国雄仍然充满信心。他认为，中国市场是中国人的市场，是始终以中国企业为主体的市场。中国零售市场是巨大的，有潜力的，这是任何国家都没有的，这块蛋糕谁也吃不了。未来竞争的结果，不取决于政府部门，也不取决于外资零售商，压力总是会有的，关键还在于内企自身竞争能力的提高。可以说，未来零售市场格局的构建，中外零售之争的成败，已全部寄与了中国零售业界的努力。3—5年后，内企的成功突围，将如一把达摩克利斯之剑，彻底击毁外资零售商的最后一丝幻想。如果失利，也只会是一定时期内外资零售企业占据上风，长期来看，最后的市场仍将是中国的。正如我国彩电业，10余年前中国彩电市场几乎看不到国内品牌，市场份额几乎被东芝、日立、索尼等瓜分殆尽，但今天他们所占的份额只占5%，其余的95%全是国内品牌。因而对于未来，我们更多的应是期待，而不是悲观，究竟鹿死谁手，谁笑到最后，还是一个待定的迷局。

难的不会

[em17][em17]有道理!