有唯一正确的咨询方式吗？

木人

当几乎所有管理咨询公司的眼球都被“解决方案+辅助实施”所牵动的时候，我们应该想到，并不存在唯一正确的咨询方式。 fficeffice" /> 早些时候，顺应“实施”大势，埃森哲写了“咨询就是实施”这样的一篇文章。自此以后，“实施”成为大大小小的咨询公司介绍自己时的关键词，恰巧《执行》开始流行，于是“实施”和“执行”相映成趣，吸引了咨询公司和客户的眼球。 国内咨询界对实施问题的强调，可能多半是因为被炒糊了的实达案例，一时麦肯锡所谓“不介入客户具体事务”也成了业内业外攻击的对象。后来麦肯锡很委屈地说，我们不介入客户具体事务不代表我们不介入实施啊，事实上，在后期提供的大量培训等，我们也是在帮助客户实施嘛。 到这一步为止，开发方案并力促方案的实施，成为绝大多数咨询公司的咨询方式，尽管真正做到这一点非常困难。 然而，这世界本就是多样的，正如有降龙十八掌、蛤蟆功也有迎风一刀斩一样。“解决方案+辅助实施”的主流之外，仍然有很多人在做其他的尝试。 我发现一个现象，但凡有丰富实践经验又对咨询比较了解的人，往往对所谓的“解决方案”的作用看得比较低，他们都非常重视一点，那就是对民营企业老板的“点化”。重点放在“解决方案”上和重点放在“点化”上，带来的咨询思路和咨询方式的差别是非常大的。 比如王宪平先生（可以在管理传播网上找到他的文章），EMAIL交流的时候他谈到，自己非常看重对老板的启蒙和点化；古董兄在本版的某次跟帖当中也谈到，与目前咨询业的“战略”、“组织”、“人力资源”、“营销”等按照职能划分不同，他认为咨询的两个层次是面对老板的辅导和基础制度建设。 也许有人会说，这并不矛盾。没错，一点都不矛盾。但是，看似不大的差异，却带来咨询思路、关注重点乃至操作方式的很大不同。写到这里，本想分析一下为什么主流的咨询方式是“解决方案+辅助实施”，这样操作的假设前提是什么，但是似乎一下子说不清楚，还是另外再写吧。 还有一个有趣的现象。大的公司在解决组织问题的时候，比较注重“标杆”，喜欢像客户展示行业的领先公司是如何做的。这样，通过外部“模范”的拉动，来促进企业问题的解决。 而和君的包政老师则有不同的看法。“做咨询，一定要从基本命题做起。组织的基本命题就是人际关系，咨询师的存在价值就是“强化沟通”，让客户上下达成共识，依靠他们自己的力量形成方案。我始终认为解决问题的办法，存在于客户组织之中，不在咨询师的脑子中。” 这也算是对本文主题的一个印证吧。

[此贴子已经被作者于2004-2-18 9:10:20编辑过]

古董

木人总是能提出很好的话题。


对于“是否有唯一正确的咨询方式”，我想，答案应该是来自对于企业管理的认识上。我曾经对一些微观层面的东西很着迷，譬如人力资源啦、组织结构啦一些东西，等到有些熟悉了之后，才发现我“受骗上当”了----我忽略了企业整体性的运行工作，而企业组织的管理工作，并不是一些专业技能，而是一些运营和关联性处理的工作。


事实上，企业本身是个系统性、动态性的运营，它是对于企业组织内外部之间关联性的一种决策、协调和处理。但现在，这种整体性正在遭到破坏，企业随着规模的扩大而机构和部门越来越细化，企业正在被肢解为一些零其八落的散件，这种人为的割裂企业整体性运营的行为，不但非常的恶劣，而且造成了很多的管理错误。


企业文化是试图形成企业组织的价值，它的终极意义正是人力资源渴望实现的目标，但现在却变成了一些制造气氛、甚至是标语口号一类的东西；而人力资源工作，反到成了设计薪酬、奖罚制度为主的工作----这项技能性的工作，本是行政部门就可以完成的工作。一连串的错误还包括：譬如营销工作，本是企业组织与社会环境之间“沟通”的最重要的渠道（甚至可能是唯一的重要渠道），但现在却变成了销售产品和服务客户的功能。这是严重的黑白颠倒、本末倒置。


一个完整的企业组织，正在逐渐的成为一个个的“孤岛”。不客气的说，虽然这种割裂企业整体运营性的局面，并不是咨询企业造成的，但至少是在已经严重的局面上，起到了雪上加霜的作用。


看待企业组织，需要跳出企业组织内部来看他。企业组织是身处于社会环境中，因此，管理工作其实是围绕着”企业与社会、利润与股东、产品与客户“等等一系列关联性的工作，所做的适度均衡的处理工作。正是从这个意义上来说，企业组织的管理，只有两项工作，一项是企业家的工作，一项是组织内部技能工作。


以前，企业组织的管理工作，一直是关注着”效率、成本、效益“等等词语，这是显见的错误。企业组织的管理工作应该关注的词语是”生存、存在和发展“。效率保证不了企业生命的存在，连利润也保证不了企业的发展。


这不是说咨询工作是无价值的工作，而是说，咨询工作必须知道自己应该做什么？不能做什么？事实上，在我看来，设计人力资源的薪酬咨询工作，跟一个老木匠教徒弟做桌椅，是大同小异的性质----这是一项管理技能的工作。那个徒弟也只是企业组织里技能型的蓝领管理工人----企业基础管理平台流水线的”工人“。


这些话相信没有哪个咨询师会服气----一些专业咨询师，确实试图超越这种技能式的咨询，譬如人力资源咨询尽可能的从企业战略的高度，去做人力资源的规划与设计----这是可以理解的做法，但结果却可能是更遭，因为这样做恰恰把自己夹在”不上不下“的尴尬的中间地带了----咨询应该是要么选择技能咨询、要么选择运营咨询。

木人

和君huxianghua：


对咨询方式的评价，我倒觉得是否“有效”比是否“正确”更好。正确的途径可能只在自然科学领域有唯一的案例，社会科学领域很少，管理咨询也是。





和君创业在咨询过程中（我觉得还谈不上自己的“咨询方式”），“点化”和“实施”一直都在并行，简单地说：以前“点化”的多，后来觉得还是要帮助企业“实施”；开发项目过程中“点化”的多，项目执行“实施”的多；对老板“点化”的多，对执行层“实施”的多。


更多讲点辩证法，“实施”的过程也是“点化”的过程。现实是，几乎所有项目做到最后，把管理者和关键队伍“点化”到位是能否帮上忙的关键。


再回到现实，如果不能兼顾“点化”和“实施”，咨询公司就很难做到位，也会做得艰难。


中国自改革开放以来，最大的改变是人们价值观上的改变，“白猫黑猫理论”代表了现在社会主要的价值观，对咨询的理解也如此。能帮上客户的忙，那咨询就是有效的，也就是正确的。


当然，有时候对客户有效的，并不一定站在咨询公司的立场就是正确的。

木人

不知道什么时候，有人把咨询价值的实现和体现的过程，定义为咨询方式，然后告诉别人，自己是不同于其他人的。类似于早些年，娃哈哈、乐百氏和农夫之间的水战。
对于理性的客户，类似的说辞早已骗不了人；但客户确实是参差不齐的，才有了埃森哲的自我标榜，居然也大有人认同。 窃以为，理性的咨询时代，客户关注的是咨询价值的体现，而这个体现过程，并不存在N种方式的划分。
对于木人先生的比喻，我倒认为降龙十八掌、蛤蟆功之类的，其实是咨询方案，告诉客户按照那种规范的东西去比划，就可以解决问题了，即招式；其实国外的咨询公司擅长的就是这个。
咨询的有形产品就是这个，招式，术语叫报告而已。然而起作用的不是有形的东西，不是“招式”，是“气”，是“临场经验”，所以小说中常写了，一年轻人从山中出来，与人打斗，老吃苦头，学的招式用不上，直到有一天机缘巧合，得一神物或长者内力输入，平添一甲子功力，再出来，成就一流高手；江湖中打磨几年，早就忘了招式，练就以意驽气，遂成顶尖高手。 咨询过程也大抵如此。有些人以为得了招式，得了武功秘籍，就可从此名扬天下，不需要别人帮助了，结果招式不会用或用不好，反过来骂师傅是骗子；于是有些师傅聪明了，把招式演示给来求者，并让他在一边看，亲自上去把其对手打败（帮助客户解决了问题），求者乐滋滋地交钱走人，师傅从此标榜自已“不仅给方案，还帮助实施”，求者呢，大多一些时日后碰到新的问题，郁闷而死者大有人在。 不知道国外的客户，自身的水平是什么样子。对于国内的大多数而言，咨询价值的体现，确实需要咨询师下大力气去改变客户的骨干群体的思维方式和行为方式，所谓“点化”；这也是咨询过程非常强调沟通的道理。
这个过程中，我以为，点化企业的领导人，是咨询的关键，但不是难点；难点在于改变一个企业的中坚力量这个群体的思维方式和行为方式，如此才能顺利帮助一个企业完成变革或者管理升级。
只是，有时候不免觉得悲哀，因为客户的认识水平所限，真正有价值的咨询并不一定被认可。虽然，我认为“咨询的理性时代”来临，但也只是刚刚开始而已。在这个时候，扁鹊自然更受追捧，扁鹊的哥哥就被认为是骗子了。 自觉还算是和君创业的典型的咨询师吧，承继了和君创业一贯的咨询风格，做着教给客户如何练气的事情。聊以欣慰的是，来自同一客户的感激和赞扬，一年比一年多，一年比一年诚挚。 与诸君探讨。

huxianghua

以上是和君创业白刚的回帖。