毫无疑问，如今的营销环境正在经历巨大的变革，而媒体、客户群和分销渠道的多样分化是引起变革的原因1。
营销人员正在对多样分化作出回应。例如，2006年美国最大的50家广告商大幅增加了他们的广告总支出，很多广告商还积极试用各种新的媒体工具，如基于网络的视频广告、付费搜索广告、病毒式营销以及社会网络等。总体上看，这些企业还削减了在“可测量”媒体（如电视、报纸、广播和互联网展示广告）上的广告支出2。虽然还并不引人注目，但资深营销高管们正在重新思考成功应对多样分化所需要的能力和运营方法。他们的成功程度对于企业的首席执行官以及整个企业都将至关重要。
最近，我们与面临不同多样分化挑战的四家企业（嘉士伯、诺基亚、沃尔玛和雅虎）的资深营销高管进行了座谈。与许多定量包装商品企业一样，嘉士伯也正在经历快速的市场两极分化，其低端和高端啤酒市场的增长远比中端市场快得多。为了应对不断分化的客户需求，诺基亚正在创造性地试用非传统媒体，并推出比以往更多的新产品。沃尔玛比过去更为精细地对其客户进行分类，并为满足这些客户群的需求建立更加多样化的店铺形式。雅虎不仅拥有倡导广告商将其广告支出向网络转移的重要门户网站，而且还必须通过直面自己一直推波助澜的媒体复杂性，努力与它的5亿用户沟通并为他们服务。
以下对话是与Cammie Dunaway（雅虎）、John Fleming （沃尔玛）、Alex Myers （嘉士伯）和Keith Pardy （诺基亚）的访谈汇编3 。访谈显示出了目前及将来市场的复杂性以及“唯一不变的就是快速变化”的市场环境（要了解更多有关未来市场多样分化的信息，请参见“首席营销官的职责演变”）。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：对于当今的营销人员来说，您认为那些技能和品质特别重要？
Alex Myers：我认为，营销职能正沿着两个极端的方向发展：一端是广告专家；另一端可称为实事求是的商人。诀窍在于寻求恰当的平衡。迄今一直在进行的从广告专家到沟通专家的演变过程正进入一个新的阶段，要求我们成为商人并向管理层清楚地解释有关情况。仅仅说“相信我的宣传活动”或“它看起来很好”已经远远不够。你必须用更加密切相关的方式从内部来说明情况。营销职能所负的责任正越来越大，首席执行官和首席财务官会说：“好吧，既然你要花这么多钱，我们想知道它会不会有效果，是我们的业务在增长还仅仅是预算在增长？” 所面临的挑战并不是失去对品牌的热情和忠诚或失去消费者，而是如何以一种实事求是的方式去从事营销。
Cammie Dunaway：因为营销环境的变化如此迅速，所以求知欲至关重要。记得四、五年前我还在乐事公司时，我曾和来自交互广告业前沿一流公司的一群人一起开会，一个发言者问有多少人正在使用搜索引擎营销方法，我记得房间内可能有15%的人举手。如今，如果你作为一名营销人员却不了解搜索引擎营销，那你根本就不称职，但在五年以前可以说它还不存在！
因此，与其寻找那些在营销业务的各个方面都具有深厚杰出专业能力的人才，不如寻找那些终生不断学习、能够掌握真正有助于品牌建设的新工具和新技术的人才。
在某种程度上，求知欲是一种你无法传授的个性特质，但你可以激发它。例如，每个月我都会邀请一个不同的业外人士来给我的营销团队作报告，这会给我们注入来自其他行业的观念，有助于我们了解其他人在做些什么。我们曾邀请过 Target 公司的高级营销副总裁米歇尔•弗兰西斯 (Michael Francis)、由戈尔创办的面向年轻人的 Current TV 有线电视网的人，还有各种各样的未来学家。我们正在创建一种具有激发力的环境，使员工们感觉到营销人员工作的一部分就是跟踪和学习新事物，引领新潮。营销人员需要有敢于提问题的信心。认识到这个世界正在快速变化，作为首席营销官你也不可能万事皆通，承认这种现实是件好事。
John Fleming：我追求思想的多元化。就公司的营销战略和客户洞察力而言，我们寻找在定量包装商品方面具有丰富经验的人才。这是传统的营销工作，具有很强的原则性。在营销传播方面，我们寻找更有创造力的人才，包括具有广告公司工作经验的人才、来自零售业甚至制造业的人才。我们的年销售额达到3,500亿美元左右，我们拥有几个大的零售渠道，每家商店的 SKU 数量达到13万个4，我们每年新建300家门店。要在已知的几乎每一项零售业务中有效地关注各个单独的细分市场，我们需要在不同营销领域的各种各样的技能。
《季刊》：商业才干、求知欲和思想多元化，这些听起来像是一种苛求。在当今的营销环境中，为提高营销人员的水平方面正在做哪些工作呢？
Cammie Dunaway：如今的消费者比以往任何时候都拥有更多的媒体选择、更多获得信息的渠道以及更多的控制权。这极大地改变了营销的角色。以前，你可以了解一种典型的消费者类型，然后向该类消费者宣传推销你的品牌，比如，通过三个30秒长的电视广告就能够让80%的18至49岁的成年人看到你的品牌信息。现在，你必须真正了解每一个消费者。雅虎公司拥有5亿消费者，我们必须了解这5亿人中的每一个人对雅虎品牌的需求，以及与他们沟通的最佳方式与时间。
Alex Myers：我们在各个领域都可以看到多样分化，首先是消费者和客户群的多样分化5，而媒体渠道的多样分化是其附属效应。在历史上，啤酒制造商在中端市场曾占有非常大的比重。回溯过去，你会发现差不多每个城镇都有一个啤酒品牌，你可以称其为单一地域战略。现在出现了高端市场与低端市场的两极分化，也就出现了陷入“高不成低不就“困境的风险。我认为，高端市场潜力很大，通过品种的变化和为消费者提供高档体验，将会带来更丰厚的利润。啤酒与娱乐产品或巧克力产品十分类似，可以高价提供新的口感和风味。低端市场的情况则完全不同。这里的关键是，主推少量影响较大的产品和品牌，并确保能以极佳成本效益的方式提供给消费者。要想服务于市场，就必须高端和低端两手抓。
Keith Pardy：人们是千差万别的，因此，为何我们要期望他们都想要相同的产品呢？最近，我们对世界各地的77，000名消费者进行了一次全球细分市场调查，以便真正了解他们的需求、态度、信仰和生活方式。调查显示，有12种不同类型的消费者群体，所有类型的消费者都有非常不同的需求。对于某些消费者，在决定购买移动通讯产品时，流行和时尚的外观是最关键的因素；而对于另一些消费者，最新的技术和功能特点则是关键因素；或者，能在移动中帮助你完成工作的通讯产品可能才是他们最需要的产品。
《季刊》：说到将目标定位于范围狭小的客户细分市场，人们常说没有什么媒体可以击败互联网。您如何看待在线营销的演变？
Keith Pardy：互联网正在发挥比可想象到的任何其他媒体都重要得多的作用。在互联网上既可以打造品牌，也可以毁掉品牌，在那里有一整套新的营销规则。一项主要的规则就是信任和尊重。有一天，我曾看到一个很好的隐喻：在一幅图中，一只羊长着剑齿虎的牙齿。这是对网络营销的生动写照。如果你开始对人们玩花样，那逃不过他们的眼睛，他们会把你活活“吃掉”。互联网上的消费者乐于接受有趣的创意，并且愿意与你一起创造内容，但不要搞错：他们才是上帝。
营销人员必须习惯人们通过网络营销来塑造我们的品牌含义。作为一个行业，我们仍然在推出内容。在那些以各种激动人心的新方式谈论我们产品的人群中蕴含着巨大的创造潜力。如何释放所有这些潜力，我们仍然在探索之中。我并不认为网页横幅广告完全是浪费金钱，但其效果确实十分有限。情境相关式交流很有意义。为了尝试理解品牌如何才能与 YouTube、MySpace 和博客等网站进行互动，我们正在大量投资。
《季刊》：Cammie, 您如何看待用户原创型在线媒体的力量？
Cammie Dunaway：我们在推广新的雅虎主页时开展了促销活动，给每一位访问雅虎首页并将雅虎设为自己电脑主页的人一张免费冰镇咖啡的代金券。那天下午晚些时候，有人给我发送了一段视频，是几个20多岁的年轻人自己制作的。他们在雅虎首页看到有这个活动，怀疑它是否真的有效，但仍把代金券打印出来，并赞扬我们说操作非常简单，然后开车到商店去兑现代金券。幸运的是，他们获得了很棒的体验，但这本来也有可能变成非常糟糕的体验。他们制作的关于他们自己体验的这段视频放到网络上，可能比我控制的任何营销信息的影响都要大得多。
《季刊》： John, 互联网对沃尔玛意味着什么？
John Fleming：当我负责沃尔玛网站（Walmart.com）时，我把它看作是一个商业媒介，但实际上如果把它作为一个营销渠道，对于沃尔玛会更有价值。现在大约有2,000万消费者在沃尔玛网站上购物，其中94%的消费者每月也会去沃尔玛的商店购物一次。这些沃尔玛的顾客通过网上渠道可以找到他们在商店中找不到的东西，不管它是信息、附加服务还是更多的商品种类。我们在网上供应120多万个 SKU，而商店中SKU 的平均数量只有13万个。在网上，我们还可以了解顾客在寻找哪些我们没有供应的商品。因此，虽然我们以前仅仅把沃尔玛网站看作是另一个媒体渠道，但我们现在将它看作是对沃尔玛商店和沃尔玛品牌的补充。
《季刊》：似乎你们所有人都认为了解你们的客户比以往更为重要，为了增进这种了解，你们正在做些什么？
Keith Pardy：我们正试图了解人们购物的潜意识以及真正的原因，这是最具价值的。当然，产品需要精心设计和制造，你必须让人们有理由购买你的产品。但很少有消费者仅仅基于理性的线性决策过程来购物，与潜意识密切相关的情感因素起着至关重要的作用，对于在公共领域消费的物品尤其如此。在这种情况下，人们并不仅仅依靠理性做出购物决定。
例如，我们知道，将人类与其他一些来自我们远古祖先的灵长类动物区分开来的是移动拇指、抓取东西以及改造环境的能力。作为一个物种，人类通过用双手学习而不断进化，大脑容量逐渐增加。正因为如此，在设计手机产品时，产品的手感以及手和手指如何操作这些设备才如此重要。所有这些思维活动都发生在潜意识层面。观察一下你给某人一部新手机时的情形，他们做的第一件事就是拿在手上，上下移动，左右转动，把玩一番。
Cammie Dunaway：我们做了大量族群研究工作。我们走出公司，对在家庭和工作环境中的消费者进行观察。我们在寻找“痛点”： 他们在为什么而奋斗？有时候这是孕育真正的、突破性创新的沃土。我们还举办了许多我们称为数码沙龙的活动，以此确定产品的原型。我们会与我们认为最有可能回应我们的消费者进行联系。例如，我们对雅虎首页改版时，与使用我们网站最频繁的用户进行了联系。我们就新首页的原型与他们对话。他们喜欢什么？他们不喜欢什么？所有这些交流都通过数码沙龙在网上进行。这一点极为重要，一方面我们获得了客户洞见；另一方面我们在对产品进行改进时也培养了一些志愿宣传者。
与从事定量包装产品时期的工作相比，我开始做得更多的另一件事就是利用行为数据——切实发掘我们掌握的关于人们在网络上如何消磨时间的影响数据的价值，并努力将其与从族群研究或用户采访中获得的态度数据结合起来使用6。
《季刊》：当然，对客户需求的深入了解是打造强势品牌的基础。在当今日益复杂的环境中，你们是如何管理品牌的？
Alex Myers：我们正在从一家单一品牌驱动的公司转变为一家管理一系列品牌组合的公司7。这是一个很大的转变。我甚至可以说，如今在啤酒行业，系列品牌组合的力量要比单一品牌的力量重要得多。而五到十年前，情况并非如此，当时，一个品牌就是所有的一切。
所以，一般来说，我们在每个地区都有一个强势的本地品牌，例如，在英国是嘉士伯（Carlsberg），在丹麦是图堡 (Tuborg)，在俄罗斯是波罗的海啤酒 (Baltika Breweries)。它可能是一个国际品牌，但在相应地区它扮演本地强势品牌的角色，就像三明治中间夹的肉一样。在每个市场除了本地品牌以外，我们还推介我们的国际品牌。或者，在国际品牌就是本地强势品牌的地方，我们也会重点推介其他国际品牌。然后，有些地区性品牌和本地品牌可能被作为价值细分的产品。
Keith Pardy：我们还在继续努力。首先是要实现品牌管理的规范性和一致性。即使到现在，虽然面积达20万平方英尺（约1.8万平方米）的超级购物中心已成为整个公司发展的动力，但我们的品牌管理还没有实现一致性。几年前，每家商店以及公司总部的每一个人都认为品牌管理就是为每一位顾客服好务。由于采购人员有权要求供货商提供他们想要的带有任何标识的任何一种包装，结果使我们的商店看起来就像是一座没有经过规划的城市。另外，商店里的标识与广告宣传单上的标识不一样，与电视广告上的标识看起来也不一定相同。因此，我们将大量品牌决策职能的管理进一步集中化，并制定了品牌管理的指导原则和流程，以确保品牌管理的一致性。
同时，我们花了很多时间围绕品牌进行研究，从而使我们能更好地表达品牌的定位。一直以来，我们的品牌代表着低价格、多品种和值得信赖。随着时间的推移，我们需要拓展该品牌的价值定位，将把我们在任何地方的目标细分市场有关的产品和体验包括进来。
《季刊》：当今的营销环境还为你们带来了其他哪些复杂性挑战？
Keith Pardy：第一个问题是，你每年要推出大约50种产品，而每种产品的平均生命周期为12到24个月，因此你将面临大量处于上升和下降阶段的产品。处理与之相关的计划进度是个棘手的问题。我们在物流和供应链流程上进行了大量投资，以确保能全面、实时地观察产品的生命周期，我们的产品管理团队也全程参与产品计划，直至该产品即将进入下降阶段为止。第二个问题是，当你拥有多种产品时，确定交流沟通的轻重缓急就变得至关重要。我们的经验表明，消费者们讨厌杂乱无章，维护与消费者的关系要比大张旗鼓地搞花里胡哨的营销重要得多。
Alex Myers：在嘉士伯公司，决策权一直相当分散，在与客户和消费者关系较密切的问题上尤其如此。因此，如何开展团体销售项目、设定团体标准并开发最佳实践就成为一项特别的挑战。我们开始在九个欧洲市场负责人之间穿梭，综合出了一套营销和销售的最佳实践。我们要求这些负责人对他们细分市场的方式、定价方法以及与营销和销售职能有关的一切事项进行自我评估。例如，在消费群细分方面，每个市场都采用不同的模式，有的按需求划分，有的按年龄划分。但是在三个月以内，九个市场的负责人就一致达成了消费群细分的标准方法。
Cammie Dunaway：在一个使用无线上网的家庭中，由于他们同时消费多种形式的媒体，因此使媒体消费时间每周增加了三小时左右。人们一边看电视，一边与朋友用即时通讯工具聊天，或在笔记本电脑上查找正在观看的电视节目的相关故事；或者在读完报纸上的一篇事件报道后，他们会上网了解对该事件的各种看法，可能还会浏览某个市民记者拍摄的有关该事件的其他照片。
这种“多任务”媒体使用方式使得对整合型营销交流的需要大幅度增加，因为消费者将要从许多不同的角度看待你发布的信息。因此，当我们准备推出一款新产品时，我会把广告、公关公司以及我们公司内部从事宣传促销的员工召集到一个房间里，简要通报一下，然后说：“因为所有这些接触点都需要连接在一起，所以我希望你们所有人通力合作。我不希望看到这里一个公关想法，那里一个广告创意，而我的客户关系战略专员又在干着别的事情。”
媒体的多样分化既带来了挑战，也带来了机遇。它提供了一种能力，能够以过去不可能实现的方法，在合适的时间把合适的信息真正传达给合适的消费者。
作者简介：
David Court是麦肯锡达拉斯分公司资深董事； Tom French是麦肯锡波士顿分公司资深董事；是麦肯锡奥斯陆分公司资深董事。
收藏
分享
有用
无用