(接着说)(TOC)到上海卖拉面去

山野毛虫

学理论总要先说服自己，对自己的工作有所助益，否则就是空中楼阁，难以对自己形成实质性的影响。在看完TOC的《目标》、《绝不是靠运气》之后，对TOC有了一些基础性的认识，但是基于目前的情形要立即实操还是有难度，一方面资源，另一方面无人指导，即使有机会也不敢妄自下手。

基于这一阶段的学习，预估以几个部分来记录和模拟，第一部分用一简单的模型来认识TOC改善的基本精神，看看它可以怎样来帮助我们改善组织绩效；第二部分用个人发展或前期咨询公司的案例来运用其中的系列工具，并结合个人了解的PERT和相关tools、technique来整合进这一思想，其弊端是，从目前来看只能独想，不能以团队的方式来实现，实在是一大缺陷，后续的部分等看完《关键链》再说吧。当然，最大的希望是能够以自己比较熟悉的电子制造业来研究一个完整的案例，这个等完成前段的学习，等比较有把握了再去寻机会吧。

 

暂时先策划一简单模型（曾有过去的同事给我介绍过他们在IE学院时，老师讲的一个卖包子的案例，现在把它嫁接到这里来，只是以自己的话和数据来表达，遵循冯友兰先生“照着说”不如“接着说”的观点，在标题上加了＂接着说＂，并非原创，顶多算是整合。太阳底下没有新鲜事，个人认为，对自己有益、对观者有益就是好），对TOC如何帮助组织提升绩效做一简单回顾。

希望借此小小案例，能够引出一些对自己和自己所在组织的一些思考和借鉴。

曾感叹在上海很多地点“吃饭难”，前次去时和几位家人聊到上海吃饭难，梅沙就说到过这个话题，某拉面店每天拉至少5袋面粉，以此为例，试着解说一下如何运用TOC来提升拉面店的绩效，当然，因为没有实际了解过的原因，所以其中的数据只能是臆测，希望有机会再去实地考察一下拉面业的经营状况，看看会不会有去上海开拉面店的冲动[em07][em07]～～

 

条件假设：

a.       拉面供不应求，但已加工用不完的的面得报废（好像中国的面店没有这种传统）；

b.       面店仅提供一种拉面（也可以看成把“备材料”和“拉面”看成是平均吧）；

c.       每天运营12小时（10:00~22:00），每份价格8元，原材料成本（面+材料等）3元，店面租金、员工工资和水电、营销等每月40000元。

d.       小店老板娘负责整体规划，店长负责财务和现场服务，参与拉面整个制作过程的5人；记得小时候去吃面都是叫2两、3两一碗的，假设平均每碗用去4两面粉，按梅沙说的每天可消耗5袋（计125kg）面粉，若除去现有每日未用完报废的5%=6.25kg，每天材料可产出卖出594份；现状是每天可卖出450份。

则，

面店的利润＝有效产出－营运费用＝450*(8-3)*30-40000=27,500元。

然后，利用TOC的五步法来改善面店的运营绩效。

先不考虑妥协No compromise，因应本市场供不应求的局面，可以考虑增开或加大店面、多请人手等方法提供销售额，但需要增加投资成本，和带来管理上的一些问题，最好的方法是在现有的基础上做最大努力地改善，然后再考虑增加成本的方法，否则，按《爱情呼叫转移》的主题歌来说，便是跳入了一个伤感和失望的恶性循环，这无疑是经营的灾难，也是管理无能的表现之一。

[此贴子已经被作者于2007-5-9 18:17:27编辑过]

山野毛虫

第一步：先找出（Identify）流程中的制约因素(Constraint)。根据面店的情形，假定其流程如下，

从这个简单的模型，我们可以很容易地得出TOC相关的如下结论，

a.       拉面工序决定上整个流程的有效产出(Throughput)，它就是瓶颈资源，因为它的产能等于或少于（在这里是少于）它的需求（在这里是市场需求，因为是供不应求）；

b.       每个人时刻都在忙的组织，是非常没有效率的组织。不难看出，如果上面的甲乙丙丁戊都在忙，都在追求最大效率，都在产出，其结果是什么呢？只是在溜条、拉面前堆积无数的醒面、溜条和材料，但这些堆积（也即存货，Inventory）都无法做成拉面卖出去产生效益和利润，因为每天只能做出额定份数的拉面，而客户不是来吃你的生溜条和生面团的，加工出来的“半成品”最后不得不报废（见假设a），TPS的观点，库存是企业的墓场，那么他们的“忙”，有一部分就是在为组织掘墓；－－老板们，这个时候让他们花“时间”去协助规划整体的事吧（如瓶颈）。

c.       要提升投资报报酬，在这里应该利用瓶颈来（尽量）平衡市场需求，也就是增加瓶颈的产出，使整个流程的产出最大，还要减少因为各工序的无效产出（与瓶颈工序不平衡，即大于瓶颈工序的需求的部分）造成的存货（负债）；

d.       瓶颈的成本并非单工序的成本，而是整个系统总的营运费用除以瓶颈的生产时数。因为瓶颈一旦停工，这个时候面店是没有任何有效产出的，但是其它工序的产出都是存货，营业费用还要照付，因此，得出下一步要做的，就是提升瓶颈 – 拉面工序的效益，提升整个系统的有效产出（并不会超出其它工序的有效负荷 – 在这里是指单位产能）。

a.       拉面工序决定上整个流程的有效产出(Throughput)，它就是瓶颈资源，因为它的产能等于或少于（在这里是少于）它的需求（在这里是市场需求，因为是供不应求）；

b.       每个人时刻都在忙的组织，是非常没有效率的组织。不难看出，如果上面的甲乙丙丁戊都在忙，都在追求最大效率，都在产出，其结果是什么呢？只是在溜条、拉面前堆积无数的醒面、溜条和材料，但这些堆积（也即存货，Inventory）都无法做成拉面卖出去产生效益和利润，因为每天只能做出额定份数的拉面，而客户不是来吃你的生溜条和生面团的，加工出来的“半成品”最后不得不报废（见假设a），TPS的观点，库存是企业的墓场，那么他们的“忙”，有一部分就是在为组织掘墓；－－老板们，这个时候让他们花“时间”去协助规划整体的事吧（如瓶颈）。

c.       要提升投资报报酬，在这里应该利用瓶颈来（尽量）平衡市场需求，也就是增加瓶颈的产出，使整个流程的产出最大，还要减少因为各工序的无效产出（与瓶颈工序不平衡，即大于瓶颈工序的需求的部分）造成的存货（负债）；

d.       瓶颈的成本并非单工序的成本，而是整个系统总的营运费用除以瓶颈的生产时数。因为瓶颈一旦停工，这个时候面店是没有任何有效产出的，但是其它工序的产出都是存货，营业费用还要照付，因此，得出下一步要做的，就是提升瓶颈 – 拉面工序的效益，提升整个系统的有效产出（并不会超出其它工序的有效负荷 – 在这里是指单位产能）。

[此贴子已经被作者于2007-5-9 21:14:23编辑过]

林妹妹

偶也占个位子，继续看。

南华学童

Sorry, 图片好像不太清楚。我下了放大后能看得清楚了。

我感到这个例子举得非常便于家人接收。

关于例子中：我想最好把客户吃面的需求时段做一个好的说明（在吃饭高峰时段，需求特旺)，再从备料、备辅的时间上做一个大约的预测性准备。

[此贴子已经被作者于2007-5-10 23:06:00编辑过]

山野毛虫

第二步，想方设法挖掘（Exploit）瓶颈的潜能

在 6sigma 的DMAIC中有一个步骤，Analyze分析，在这一个过程中就是把可以想到的一些较简单的改善做出来（因为在后续的Improvement中主要是采用诸如DOE、FMEA等一些较为高级的方法来进行改善，这里会体现到第三步），这第二步与之较为类似，也是很多组织都能很容易的想到的改善思路。

理论上说，按12小时算，“拉面”工序最多可产出 12*45=540份拉面，因为市场需求是供不应求（供不应求不是说市场无限大，只要大于现状大于瓶颈就行）。当然，员工有生理需求，上下午要短暂休息，加上吃饭耗去2hr／天，这个时候，可以让店主或是老板娘也可以（当然了，你别说你的拉面工人的技术无可替代，那就没办法了，管理学上有这句话的，不要让某员工重要得组织都离不了他，真的不懂就学呗，没人是一生下来就会的）去顶2hr应该是没有问题的，但是，因为前段工序可能发生的一些待料或其它影响正常产出，可能会导致瓶颈工序还是无法满负荷工作，这样，我们假设可以增加1.5hr的有效产出，反映到利润上每月可增加 1.5*45*(8-3)*30＝10,125，而营运费用没有增加，当然，拿出一部分来作为员工的奖金或基金会让你的员工更愿意POOGI（Process of Ongoing Improvement，换句话说就是持续改进，Imrpvement Continously)。

这一步为利润贡献10,125。

[此贴子已经被作者于2007-5-10 11:33:59编辑过]

山野毛虫

第三步，所有其它资源迁就制约因素（Subordinate Everything to above decision），（上面的第一步中结论b，你就可以让那些非瓶颈的工序参与到这一步的改善来，而不是要求他们去为组织“掘墓”）

TOC当中有一个词，叫Buffer Management，与制造业的Hub仓Buffer是一样的，但是既然是management，就么就是刻意的，而不是无序的堆积！

我们很难避免工序有一些意外发生，比如在前面的“和面／醒面”和“溜条”工序可能造成效率产出的延迟，这样会造成瓶颈工序“拉面”待料，这样势必减少有效产出。因而，在瓶颈工序“拉面”前是需要一定的Buffer的，这样，可以保证原有的空闲2小时得以完全利用，也即在第二步的基础上提升0.5小时的有效产出，增加利润0.5*45*(8-3)*30=3375。

当然，这个buffer的使用，可以用一种很常用于电子制造业如SMT机器上的警报灯，有红黄绿几种颜色，可以充分用来向前面的工序进行警示，比如，每天最大buffer量可以是0.5*45＝22.5份的产量，当“拉面工序”堆积到22.5份时，绿色警报提示前面两工序都停止作用，当到如10~15份时黄色警报提示前段开始作业，当仅余5~10份左右时红色警报提醒前面两工序都得加快产出。于是乎，这样前工序势必造成“走走停停”这种现象，但这样却可以有效地减少工序“存货”，在前段的假设d中有假设每天报废原料5%，即使现在就是降低到2%，也可多得利润3%*125*2/0.4*1.5*30=843.75。

于是，在这一步里，可以增加利润3375+843.75=4218.75。

[此贴子已经被作者于2007-5-10 11:34:42编辑过]

山野毛虫

第四步，松绑制约因素（Elevate-invest additional capacity of constraint）

第一点类似于 6sigma 中的Improvement，采用工艺革新或是IE中重新考虑／设计工艺流程的方式，亦或如6sigma中重新设计组合工艺参数（如DOE），采用更优化的改善来提升瓶颈的采能，如此，“拉面”工序若每小时提升1份的产能，即可增加 1*12*(8-3)*30＝1,800，按前工序最低定额产能，最多可每小时提升5份，则最大可增加利润1,800*5=9,000。

这一步可为公司提升利润1,800 ~ 9,000。

从上面第二步到第四步的改进，预计可提升16,143.75 ~ 23,343.75。

 第五，Go back to Step 1，PDCA。

 第五，Go back to Step 1，PDCA。

 　　从某种程度上，这种模型只是一种理念性的加深，但是是否能够给组织带大如此大的改观和收益实在不敢乱说，得实际考察一番。

 　　从某种程度上，这种模型只是一种理念性的加深，但是是否能够给组织带大如此大的改观和收益实在不敢乱说，得实际考察一番。

且，此一循环当然不可能像这样理论上的改善这么大，所以一般是PDCA，从60分到85分，再到95，再97、98...，毕竟，改善无止境。

[此贴子已经被作者于2007-5-10 11:40:56编辑过]

lhrhaha

很经典的小资本创业案例

受益了

谢谢山野

qiudapeng

有意思，接着看！

向毛虫的学以致用致敬！

1984813JXH

比较有启发的实际案例

感谢楼主