[原创]从新日看电动车企业路在何方?

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从新日看电动车企业路在何方?

此文仅代表个人观点,均表善意,无任何倾向,不妥之处尽请谅解!

第一财经日报(有节选)

“就以无锡当地的制造商来说，约有60％处于亏损，陆续已有100家关门不干了。”江苏自行车协会的一位主要成员表示，“除了受制于自身发展规模外，一个很重要的原因是由于行业旧标准已显陈旧、新标准又尚在酝酿，围绕标准相关数据界定的讨论一直争议不断，让众企业摸不清发展方向。”

受困于产业标准界定模糊等原因，产销量占全球九成以上的中国电动车市场，格局正在生变：全国1800家电动车企业中，现有1/3面临关门或转业、3/5处于亏损；但觊觎“三年后，全国电动车市场需求量将达5000万辆”这块“大蛋糕”，部分老牌制造商则积极加大投资推进产业整合，甚至谋求上市，而以日本铃木为代表的一批外资企业也开始对内地市场“虎视眈眈”。

“小企业倒闭，大企业必定受益。譬如，以前很多仿冒大企业产品的小企业行为就可得以遏制。”一位知情人士告诉记者，随着市场逐步得到规范，一批诸如日本铃木、雅马哈等品牌的外资企业也正陆续以合资生产或委托代工方式进入中国电动车市场。

据上月举行的第三届北京国际电动车展会主办方透露，目前，中国轻型电动车的产销量占全球的90％以上，已成为全球最大的电动车生产、消费和出口国。2006年，中国1800家电动车企业共生产了1920万辆电动车，出口逾300万辆，实现销售收入约400亿元人民币。而无锡锡山电动车协会会长、新日集团董事长张崇舜则告诉记者，未来电动车行业前景更大，预计到2010年，全国电动车市场需求量将达5000万辆。

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我们的企业处在这个历史时刻,该想什么?该干什么才能在其中获得机会\获得企业再一次的腾飞呢?

答案是客户价值,这个是企业源源不断发力的核心竞争力,是指满足消费者的特定需求价值的累加.

   我们从行业的发展历史来看,从整车如:小羚羊\大陆鸽\新日等是以质量规模起家,配件最为著名的例子是天津松正控制器\天能电池\超威电池是以超级售后服务和规模\质量起家!在2000年到2006年之间的黄金时代里,我们的客户是从一级城市\二级城市\三级城市\四级城市\乡村这个基本顺序一点点的发展开来的.初期的时候客户是以一\二级城市为主,当时生产力与技术水平都有限,消费者接受程度也不高,基本款型都集中在简易款,质量稳定程度非常高,前几年有的人老款型的电动车电池还能使用.配件企业特别是以上这几家先把售后服务网点放到了几个主要消费城市,解决了整车企业一半的售后问题,后来有些企业介绍车的时候先介绍牌子,然后就长篇大说特说是某某控制器\是某某电池\是某某电机.也就是说初期的时候消费者的客户价值在于: 最基本的功能、质量、价格,这个过程是由配件企业和整车企业共同来完成的,在全世界也算一个奇迹:甚至有些企业把一些技术问题全部都放给配件企业来做!同样在共生共荣中大家都赚到钱了!这时候的霸者大多是舍得打广告的\舍得花钱\花力气建设网络的!

而销售的方式是非常传统的代理制:本身厂家的技术实力就有限,更别说经销商了!当时经销商最大的痛苦就是要找一个好牌子,把电气技术学会了!只要这两样在手赚钱是肯定了!

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在消费者的客户价值初期其他行业如格栏仕做了大约100万份的关于微波炉的使用手册和食谱,这个是世界上首创的,任何一个国家的企业都不用这样做,只有中国这样做!但是后来他成为了世界上占70%销量的企业!而我们的企业在做什么呢?拼命的增加产量,然后稳定下来,要做多元化,自己要做这个要做那个,要100年企业!有很多的企业前几年产量是多少,这几年还是多少!有的甚至是用一个品牌牺牲的方式来换取产量的稳定!

  大部分的企业都选择了一个看起来今天十分后悔的事情:把精力放在了自己构建的幻想上去,而不管客户是怎么想的!不过当时的经销商实在是太多了!而一些企业正在稳扎稳打如新日,他的产品系列摆布起来当时看起来也非常不科学:低\中\高价格全部都有!因为没有那一个企业能够全部通吃的!但是把产量给带起来,把现金流和规模做起来了!而上面的几家配件企业却正好相反,做高价格\高售后服务,也是符合当时的销售逻辑,同时也把规模做起来了!

   所有的企业成功是因为企业用组织形式来满足了当时的客户所需求的价值,客户对企业提供价值的要求不高的时候我们看起来很繁荣:几乎是以年50%的增长速度来发展,其他行业的各种资金和人员(摩托车行业90以上进入)进入了这个最有希望的行业在大家一起繁荣的同时,对客户的价值放弃直接导致了许多厂家长年徘徊在最高产量和销量的周围\厂家现象更多的是对经销商的傲慢\对客户的冷漠!

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如今的政策因素\配件的价格上涨因素足以摧毁电动车行业脆弱的客户价值的投入!因为政策因素企业可以争取,但变数很大不是企业能掌握的,只有抓住他的动向而已,这个可变因素,但从开始没有国家立法开始也是有企业在适应消费者的需求\适应国家政策的变化来发展的吗?第二是配件涨价因素这个是国际大环境影响,企业也改变不了,这个是我们企业无力阻拦!大家都知道电动车发展是冲破控制技术\驱动技术\能源技术的成本低线实现行业的整体突破的!问题是大家都在浮燥的赚钱,谁还有心思来做技术沉淀淀和技术储备?假定配件价格不涨的话,那些个200多个厂不倒闭,市场真的就会好起来吗?未必吧!

   关键是我们在关键时刻做对了什么导致我们继续生存和发展!我们一定要找一个企业来解读,那新日就无可后非!新日俨然成为了电动车行业的领跑者,大手笔的进行工业园区的建设,在这次的政策和价格波动中当然也是损失者,问题是损失是不是伤筋动骨!恐怕是战略的伤害,不足以改变他的利润结构,同时会对组织的打造和运营管理带来莫大的好处!

  那新日在满足客户价值的初级阶段: 功能、质量、价格,又在做什么呢?

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从新日及其他网站上看新日在加大对其销售系统的改造已经适应未来多品种多颜色多批量的销售要求,在大力度的进行集团的化的管理架构改造以适应未来规模的需要,用大力气加大后备人才的储备与培养,加大技术力量的沉淀与投入,加大产业之间的协作把上下游企业的间接成本降到最低,然后积极与资本市场接触,用资本市场的资金来支持其庞大的帝国计划!这一切都是为了在为客户价值的第二阶段超越客户价值做工作或是做储备!如过有企业看到这个请问您做了什么样的准备来迎接超越客户价值阶段吗?

 这个客户价值的超越在市场上就表现为销售越来越难卖了,消费者越来越理性了,价格越来越低了,要求却越来越高了!国家个政策越来越严格,配件价格也越来越高,中国的大环境还继续造成人力的成本也在不断增加,一降二增没有那个企业会有好日子过!就连价格屠夫格栏仕在世界钢板涨价的同时也在利润亏损,不过好在他在努力进行客户价值(提供更多更好的产品和服务, 格栏仕在香港的一款产品据说就能卖到10000多块)的打造的同时涨价!在这个大环境下更多的电动车企业选择了短视:怎样用最便宜的方法把钱赚到手,不管他以后怎么样.不理解客户需求,这样就加速了在政策和原材料波动下第一批就要死亡!

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原来在一个体系之内的配件企业日子也不好过:厂家自己研发和生产配件产品--虽说产品质量有问题,经销商听厂家的,但是价格下来了,其产品的稳定性和先进性没有办法说!一些研发成本当然也落到消费者的身上!而配件企业得的和整车企业一样问题,生产大于研发,不是资金不投入,而是很多企业老总都是技术情结,总想发明一些东西来再次制造辉煌!不是不可以而是这条路的变数太多,成功几率基本没有,以前的成功是有特定条件的,关键我们的企业要干什么?要创造利润!实际上消费者需要的是什么?是一个先进\稳定\价格便宜的产品能给消费者带来价值而不是别的!在政策和价格波动下同样一批的配件企业受到短视及技术情结不顾客户价值的惩罚:产量下降,利润下降!未来变的迷茫!

新日在新的一轮竞争中只是暂露头角,因为这个是个普遍企业发展的规律,只要符合客户价值不断累加的就能不断的获得发展机会和利润!同时新日在布局上清楚的勾勒出了超越客户价值的组织布局和产业布局,但在各种的相关信息中没有看到是重点,不知道是否在做或是想做成重点?(参阅新日网站及相关网站)

在超越客户价值的阶段我们不仅是把经销商商\消费者等做为我们的客户,更重要的企业内部客户价值的提升,只有这样才能从内而外的进行客户价值的体现,毕竟是企业组织的活动产生的价值不是某个人的价值!

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所以我们看到整车厂的产品系列\品种\颜色\款式\功能在这个时代发生改变的时候,你不能奢望消费者能够买你不变的产品!因为这是趋势你追逐的速度越快\产品质量越稳定,意味着你的机会越多!中心只有一个能否让你的客户价值超越其他的企业!这是决定未来电动车企业的命运的关键之关键! 机会对每个企业的都是公平的,结果有所不同不论企业是否有新日的大手笔与领导人的魄力,但抓住了客户价值的提升就是抓住了企业再次腾飞的翅膀!

对于配件企业来说是否能够降低企业的管理成本来减低产品的价格这个关键,以前的利润教高的粗放型运营方式肯定是被精细化管理所取代,可喜的是在大多数企业迷茫的时候有些企业已经开始进行有益的尝试!

 那未来几年的客户价值成为企业核心竞争力的源泉是什么呢?

 就是给客户超越价值惊喜!

 现在整车企业有意无意的进行区域壁垒,大多数的企业是在所有客户都在做,关键是支持企业的购买者对产品及相关文化的认同决定了企业是否在下一轮的竞争中存活的关键因素!也拿新 日做例子:他的客户对象从喜爱陆毅的转变成为喜欢成龙的!这肯定不是两种类的人,也有交集,但是绝对是两种文化的诠释,在未来的购买者的忠诚度上就会出很大麻烦:培养好几年的都是喜欢陆毅文化风格的,转变成为成龙风格的会有冲突甚至是损失!文化一定是连续性的!那么在这个时代做什么呢?从客户价值的细分角度出发就是要聚焦一类客户,这类客户是一种生活方式的代表:如美国可乐文化无论找那个形象都是快乐文化!那么新日要塑造什么样的生活就找什么样的形象,从企业里到外全部适应这种生活的需要!以这样的文化来选择和适应客户.并且通过这样的方式培养和锻炼未来的团队!客户获得的不仅仅是产品本身带来的价值,还有一种生活的诠释,这个独行特例的是个性化的,没有办法去模仿,而且客户的持续购买能力会超强!每一个成功的世界级公司的成功的秘诀都在于此!加上超前的布局和领导人的魄力还有什么能够阻挡新日成为世界第一,上市公司呢?

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然后我们从一个角度来诠释新日的产业园是否有利于这种客户价值的超越惊喜,对于现在的新日来说更多的是产业体系之间的操作调整,但真正的发挥产业群的作用一定文化趋同作用下的产物!那个时候才是效率最大的时候!如海尔的园区\正泰电气的园区等等!所以未来之路对于新日来说真的走起来很艰难!但也很快乐:这个中国人自己的世界标准!

  而对于配件企业来说更多的是用最先进的技术代替厂家的标准(虽然很困难,但是也得走),进行生产的柔性化改造,适应未来厂家更多的需求.同样的也需要聚焦客户,这个难度大于整车厂家:不仅是生产的改变,更多的运营方式和管理体系的设计!更主要的领导人自己突破,因为中国电动车在世界是第一位的了,思维方式不于世界接轨,或早或晚就会被国外企业所替代!

  从开始的客户基本价值到超越价值到惊喜价值,企业肯定是理清了一些明确的思路,只要有了这些基本元素,未来不管是政策原因\价格原因只会对企业有波动,而不是致命的了!客户价值是灯塔,向这个方向前进的一定不会触礁!同时也祝愿新日越来越好!

 

 

附录:

对现有大客户的价值分析可以采用指标体系评价的方法。指标可分为三类：客户贡献类、客户特征类和客户关系类。不同的指标被赋予不同的分值，以此为基础形成了大客户的价值评价指标体系。

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对新大客户的价值评估方法

 主要采用经济分析法，关键的评估指标有：

 净现值：是指项目分析期内产生的所有现金流量的当前价值。对于未来的现金流，通过适当的贴现率转换为等值的现值。净现值越大说明盈利能力越强。

 投资回收期：投资产生的收入等于成本时所经历的时间，也就是净现值为零时所经历的时间。投资回收期越短越好。

 内部收益率：净现值方程中，使净现值为零的贴现率。它评价的是资金的利用效率，内部收益率越高，项目对资金的利用效率越高，抗财务风险的能力越强。内部收益率越高越好。

 

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