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我国近代著名法学家吴经熊先生说过：“西方文明，可说是希腊精神的产物，在目前已发达到饱和状态，所以西方的好学深思之士，反而感觉不足，也就在这时，认识到东方的伟大。”他预言，东方的文化，特别是中国人的“禅”，已渗入到西方思想的前锋，将来又会反过来影响东方。管理领域早已出现了“东方不亮西方亮”的情形，例如西方的战略学著作“言必称孙子”。当今，我国的许多管理者却并没有对传统文化蕴含的丰富的管理思想引起重视，他们仍在狂热地追逐国外的管理时尚。当众多的希望破灭时，向传统文化要管理思想也就成为一条值得探索的途径。 中庸与中庸管理 我国文化的主流是儒家思想，其核心就是中庸。《尚书》中说“允执厥中”；《中庸》说“不偏之谓中，不易之谓庸；中者天下之正道，庸者天下之正理”、“执其两端而用其中”；朱子说“凡其所行，无一事不得其中，即无一事之不合理”。甚至我国国号“中国”也不仅是地理上的，而且显示出一种生活方式，而这种生活方式又是一定思维方式的产物。 文学大师林语堂认为，中国人的思维方式是整体感性，西方人的思维方式则是归纳与演绎论理。整体感性往往较为高明，因为以逻辑观察真理，常把它割裂成众多分散的片段，丧失了它的本来面目；而整体感性则将对象当做一个活动的整体看待。中国人对问题是非的判断，不纯粹以理论为准绳，而同时以理论与人类的天性两种因素相融合，这两种因素的混合，中国人称之为“情理”：情即为人类的天性，理即为永久的道理；情代表柔韧的人类本性，而理代表不变的宇宙法则。这两种因素的结合体，产生出人类行为的是非和历史事件的判断标准。 西方人常以亚里士多德的名言“人类是论理的而不是讲情理的动物”为思维前提，而中国哲学却将这一观点发展为“人类尽力成为有理性(即讲情理)的而不仅仅为论理的动物”。对于西方人，一个问题倘能逻辑地解决，那就够满意的了，而中国人则不然。即使一个问题在逻辑上是正确的，还必须同时以人情相衡量。“在艺术上，中国人竭力求精细；在生活上，中国人竭力求合情理。”（罗素语）中国人把“人情”放在“道理”的前面，因为道理是抽象的、分析的、理想的且趋向于逻辑的，情理常常是较为实际的、较为人情的。讲情理的人常能保持平衡，而讲逻辑的人则丧失了平衡。“过度和不及都属于恶，中庸才是德性。”（亚里士多德语）因此，对情理、平衡、适度的追求就形成了“中庸之道”。 “中庸管理”并不指某一种管理思想，而是所有符合中庸之道的管理思想的统称。曾仕强先生就明确地称其“中国式管理理论”为“中道管理理论”（即M理论）。他强调以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统与心理行为特性，以达到更好的管理效果。“中道管理”，即中庸之道管理，就是依循仁、义、礼的道理，实施合乎人性的合理化管理，目标在求恰到好处，以便安人。“中道管理理论”有三个核心维度。 安人之道 管理以人为本，最终目的是安人，包括安顾客、安员工、安股东、安社会，企业的“安内攘外”务必以“大安”、“众安”、“久安”、“实安”为目的，切忌以“小安”、“寡安”、“暂安”、“虚安”为满足。 经权之道 “经”是组织成员的共识，“权”指配合时空的态度；“法制纪律”称为“经”，“便宜行事”称为“权”；上司的命令就是经，下级的执行就是权，“上有政策，下有对策”；经权之道就是以不变应万变、有所为有所不为；权不舍本、权不损人、权不多用是经权配合的三个原则。 絮矩之道 “絮”是审度，“矩”指法规；絮矩之道讲求将心比心，使员工由被动变为主动。尊重制度、配合现实、以身作则、订定公约、审慎赏罚是絮矩之道的五大要领。 因此，“中庸管理”就等于讲究情理、追求平衡、保持适度、合理化的管理。 西方管理理论中的中庸思想 我国文化的源头是《易经》，其核心思想为太极，太极包含了权变的意思。“太极”一词的关键在“太”字，由“大”和“小”（下面的一点）组成，意思是可以“极大”（大到没有外面），也可以“极小”（小到没有里面）。问题是无穷尽的，相应的对策也是无穷尽的。在无穷尽的对策中进行选择，不就是权变吗？而中庸思想来自于太极思想，因此也包含权变的意思。权变理论在西方管理理论中占有一定比重，它们都是符合中庸思想的。 亨利•法约尔指出：“在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。管理是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。”这里的“尺度”就是中庸思想的表现。美国心理学家斯达西•亚当斯（J.Stacey Adams）的“公平理论”（也称“社会比较理论”）主要探讨了报酬的公平性对人们工作积极性的影响，这就属于中庸思想中的安人之道，我国也有一句类似的古话—“不患寡而患不均”。在麦格雷戈（Douglas Mcgregor）提出“X－Y理论”后，美国的乔伊•洛尔施（Joy Lorsch）和约翰•莫尔斯（John Morse）对此理论进行了试验，发现采用X理论的单位和Y理论的单位都有效率高的和效率低的情况，可见Y理论和X理论并没有绝对的优劣之分。他们在提出的“超Y理论”中认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，不同的人对管理方式的要求是不同的。“因人而异”，这也是中庸思想的表现。美国学者罗伯特•坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和沃伦•施密特（Warren H.Schmidt）提出的“领导方式的连续统一体理论”认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。领导方式没有绝对优劣，成功的管理者不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于指挥；当需要职工参与决策时，他能提供这种可能。弗雷德•菲德勒（Fred E.Fiedler）在其“权变理论”中也认为不存在一种普适的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响，即领导行为和领导者是某种既定环境的产物。美国现代行为科学家伦西斯•利克特（Rensis Likert）在其著作《管理的新模式》中指出：“有效的管理是一个比较和适应的过程。”权变理论学派的代表人物卡斯特（F.E.Kast）与罗森茨韦克（J.E.Rosenzweig）在其著作《组织与管理：系统与权变的观点》中认为，组织必须在稳定性/持续性和适应性/革新性之间保持一个动态平衡。决策理论大师赫伯特•西蒙（Herbert A.Simon）的“有限理性”和“令人满意原则”也是中庸的一种表现。在战略管理领域，已经形成了十个主要的学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。最后一种“结构学派”正是明茨伯格对前面几种学派的调和与综合，他认为组织战略应该像变色龙一样随机（情境）应变，即做到“权变”。明茨伯格总结出的十种管理者角色，也是对管理者权变与平衡能力的考验。类似的具备“中庸”特点的管理理论还可以列出一大堆。 实施中庸管理是时代的要求 现在的社会环境表现出两个显著特点。 一是“复杂”，即像一团乱麻很难找到头尾一样，很难从社会现象中找出因果关系。当然，如果时间充裕，人们还是可以有所发现的。但这种希望被第二个特点—“变化”打破了，即这种因果关系处于不断变化之中：今天的“复杂”完全不同于明天的“复杂”，这也就使得人们预测环境、影响环境变得极其困难，惟一能做的就是适应环境。在上述社会环境特点的影响下，西方的管理者一旦遇到经营危机，首先想到的就是拿员工开刀—裁员。从20世纪80年代末开始，《财富》500强均在不断地大规模裁员。西方企业的员工在没有工作保障的前提下，就很难形成对企业长期的忠诚，这又使得企业的经营进一步出现危机。凭借西方的管理理论，这种恶性循环是很难破除的。 安然事件之后，伦敦商学院教授格萨尔（Sumantra Ghoshal）写了一篇文章《恶劣的管理理论正在破坏优良的商业实践》，指出西方主流管理理论对实践的破坏来自两个方面：一是把自然科学的研究方法全盘移植到管理学中； 二是对人性和世界的“灰暗”看法。前者抹杀了人的主观能动性（经济学家汪丁丁认为，自然科学主要是研究现象，人文科学则主要关注“超越现象”。显然，管理学需要“超越现象”，而不仅仅是研究现象，对现象的超越需要发挥人的主观能动性），后者导致管理学假定人和组织都是自私自利的，忽视了人性中道德、伦理的一面，形成了信任缺失、人人自危的局面。 西方管理学者往往使用简单的“二分法”来构建管理理论，这虽然方便了对管理问题的探讨，却阻碍了对管理问题的深入了解以及各种对策的创建。例如，即使在人类动机理论大师马斯洛晚年的作品《Z理论》中，也是将自我实现者分为了“超越者”和“非超越者”两种具有明显不同特征的人。而中庸管理思想因为追求权变，所以没有“二分法”这个弊端，它容忍第三种情况的存在，必要的时候还可以出现第四种、第五种甚至无穷多种可能的情况。另外，西方管理理论往往以假设为基础（如马斯洛对“理想管理”的假设多达36条），而东方管理思想往往以事实为基础。因为西方人对理论的要求是可以证伪，即假设可以被推翻。而东方人却没有这么麻烦，理论直接来自现实又服务于现实。以假设为基础，虽然方便了管理学家的研究，却害苦了管理者，因为他们往往没有意识到管理学家的理论包含了众多不现实的假设，他们往往把这些假设当做了真实情况并运用到了管理活动中。 中庸管理既能够以“安人第一”提高员工积极性以应对恶劣的经营环境，又能够使管理理论更加符合实际，因此无论对管理研究，还是管理实践都是有益的。 企业如何实施中庸管理 从整体来看，企业要做到“穷则独善其身，达则兼济天下”，既要安人，又要安己。在经营良好的前提下，要积极回报社会；在经营不善的情况下，绝对不能“打肿脸充胖子”；要做遵章守纪的企业公民，同时又不要被规章制度约束了创新行为，要学会“戴着镣铐跳舞”；要保持适度的增长速度，既不能“一口吃成胖子”，也不能患上“厌食症”…… 具体到各项职能，在计划方面，管理者要做到保持战略计划与作业计划的平衡，既要努力使战略计划成为经营活动的“经”—长期不变的指南，也要努力使作业计划成为经营活动的“权”—紧紧围绕战略计划随机应变。在组织方面，管理者要使组织结构保持刚性与弹性的平衡，要保持集权与分权的平衡，要保持核心员工与“板凳”员工的平衡。在领导方面，管理者要使员工个体与工作小组保持平衡，要保持自身管理能力与领导能力的平衡。在控制方面，管理者要保持事前控制、事中控制与事后控制的平衡，要像放风筝一样，既能使员工与团队自由发挥，又能使他们的主动性保持在一定范围。 最后，我们知道，创新是企业家精神的本质，是企业利润的源泉，但是一定要注意把握创新的度。创新不足固然不行，创新过了头也会出现严重的问题—“领先一步是先进，领先两步是先驱，领先三步是先烈。”美国安然公司在500强公司中排名第7位，连续6年被《财富》杂志评为“最富创新能力”的公司，连微软、英特尔都赶不上它。安然的“财务创新”，连华尔街最资深的分析师都看不懂，且找不出毛病。但这艘企业界的“泰坦尼克”最终却触礁沉没了。德鲁克认为，许多企业的创新依靠的是“聪明的点子”，但是这却是风险最大、成功率最小的创新源泉。他建议，管理者一定不要被那些成功故事所迷惑，一定不要依赖基于聪明点子的创新，应该有目的、系统地分析他总结的七个创新机会。 | 
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