他们在降低抱负！

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相对于“步步高升”的箴言，他们更感兴趣的是“稳定”。他们仍然雄心勃勃，也仍在奋斗，但是他们现在为之奋斗的东西却与过去截然不同。

　　作为一名成天与公司打交道的高管培训师，莫尼卡·麦格拉斯(Monica McGrath)一直在关注职场现状。她发现：大量中层管理人员越来越不愿在职业道路上更上层楼，因为公司的晋升阶梯已经不像从前那般富有吸引力，而且攀登这个阶梯的代价太过高昂。她说：“这些人仍然雄心勃勃，他们也仍在奋斗。但是他们现在为之奋斗的东西却与15年前截然不同。”　

他们在降低抱负

　　麦格拉斯和其他人表示，“人们可能已经开始根据自己的价值观和对成功的定义来规划自己的职业道路。他们没有染上职业倦怠症，也没有放弃；他们没有继续求学，或是从事新的职业；他们也没有遭遇中年危机。他们只是在重新思考如何继续为公司做贡献，如何根据自己的意愿为公司做贡献。相对于‘步步高升’的箴言，他们更为感兴趣的是‘稳定’，抛开因遵循别人制定的晋升道路而背负的压力。”

　　造成这种现象的是一些人们常常谈论的职场趋势：技术进步正打破工作时间和非工作时间的界限，增加了随时在岗、随叫随到的压力感。机构重组、人员精简和业务外包等战略决策加大了工作的不确定性，减少了中层和高层管理人员晋升的机会。职业女性队伍的不断扩大也使工作/生活的平衡问题愈加凸显。

　　美国一家非盈利调查机构调查发现，不同行业的员工呈现出“降低抱负”的现象。与过去相比，现在希望晋升到重大岗位上的员工减少了。“我们选取了全球10大跨国公司——比如花旗和IBM，与前100名男性和前100名女性进行了深入对话。在这些领导者中，有34%的女性和21%的男性表示他们已经降低了自己的职业抱负。”

　　这种职业稳定只是目前职业人群中发生的现象之一——这种现象包括人们开始把重心从工作转移到家庭、志愿者活动及个人爱好等活动上。在上述研究中，大多数(67%)领导者表示自己做出这种选择的原因“不是他们无法胜任工作，而是他们在个人生活方面所做出的牺牲太大了。‘降低抱负’这个词并不意味着他们没有才能，或是无法胜任自己的工作。他们是有能力做好工作的”。

　　沃顿商学院的管理学教授南希·罗斯巴德(Nancy Rothbard)表示，我们也可以这样看待这种现象，一些员工“仍然从自己的工作中获得一些认同感，但是他们拥有，或正在寻觅获得这种认同感的其他方法。”他们不再奋力争取提高工资，领导更多员工，获得更显赫的职位；“他们不再全身心投入到完成公司制定的目标中，而是把一部分精力花费在其他事情上。”

更少的晋升机会

　　沃顿商学院人力资源中心主任彼得·凯培利教授指出，各大公司不再保证工作的稳定性、优越的福利或养老金政策；而员工也不再忠于雇主，或认为自己有义务在一家公司长期任职。员工只能自己对自己的职业生涯负责，他们寻找要获得晋升所需要的指导者和培训。

　　凯培利同意各机构“在改变员工的目标和期望方面不再拥有以往的影响力，部分原因是现在人们在更成熟的年龄就业，且跳槽的次数更多。这一定意味着人们已踏上自己设定的职业道路了吗？也不一定，这取决于你对它的理解。我不能肯定它是指人们避开了在企业中的成功，但是人们现在寻觅的成功已经超越了现任雇主们对成功的定义，而过去不是这样的”。

　　与工作满意度直接相关的是工作设计问题。沃顿商学院的管理学教授西格尔·巴萨德(Sigal Barsade)说：“管理学学者们已经研究了很长一段时间。公司在设计一个工作时，必须考虑员工对该工作的看法、他们的目标是否是获得进步、工作是否是他们生活的重心等等。如果员工不希望增加自己的工作内容，公司擅自行动就会犯下错误。”特别是如果新工作要求员工更加努力的话，就会引发更大的问题。

　　巴萨德指出，关键在于“工作与员工是否契合。员工是否完成了公司要求的工作？如果答案是‘是’，这名员工就是能够胜任工作，只是不愿意更加努力，这实际上是一种好的情形，特别是对那些没有太多升职空间的工作来说尤其如此。”这种情况最适合客户服务岗位，员工在提供服务时需要投入工作，但他不需要思考如何重新设计整个客户服务系统。“所以公司所需要的东西应该和员工所想要的以及所重视的东西相吻合。否则，就会出现问题。”

　　那些没有兴趣升职或接受更高挑战的员工什么时候会丢掉工作呢？巴萨德说：“我认为只要这些员工勤勤恳恳地工作，出色地完成任务，并愿意改变——无论是学习新技术还是适应新的工作流程——他们应该是安全的。”

取舍之间　破解隐忧

　　在艾尔弗雷德·P·斯隆基金会(the Alfred P. Sloan Foundation)负责职场、劳动力和工作家庭项目的凯瑟琳·克里斯滕森(Kathleen Christensen)表示，工作上的稳定期“是职业生涯中的一个自然阶段，但是由于我们通常认为职业发展是一种陡峭的轨迹，因而忽略了这一点。”她说，心理学家们常常谈论人类发展的不同阶段。一个阶段是当人们到达中年时，会产生传承的想法--在这个阶段人们开始愿意回馈，或许开始培训他人而不是单单关注自己的成就。她说，稳定也是一种好现象，因为员工“可能拥有了大量经验知识。他们了解流程，能够与他人分享自己的知识并加以指导。如果人们总是为自己着想，就违背了每家公司都希望发展团队文化的初衷”。

　　克里斯滕森补充说，无论人们如何定义自己的工作，“他们仍必须拥有绩效目标，并根据他们实现这些目标的情况予以评估。但是我们也应该承认，在生命中的不同阶段，人们定义绩效目标的方法可能稍有不同——他们可能以不同的速度发展——但仍然满足公司实现其商业目标所需要的条件。”

　　克里斯滕森表示，停滞会出现在每个方面，有可能是生活中的某些事件引起的--比如孩子出生或父母生病，这些事件使员工决定“我将保持现有的工作，不再努力向上攀登。”但是“如果你认为导致不同发展速度的只是外在因素的话，你就错了。员工有可能内在地决定不再继续向上爬”。这并不是说他们开始偷懒。克里斯滕森说：“一个人可以努力工作，而仍然处于职业生涯的稳定期。”她强调雇主和员工必须沟通彼此的期望和目标。任何稳定期的决定，无论时间长短，都应该“满足双方的需要”。

　　在德勤公司(Deloitte Services)，高级顾问安妮·韦斯保(Anne Weisberg)参加了一个名为“大规模个性化职业规划”(MCC)的试点项目，雇主和员工可以按照“事先制定的一系列选择”共同为员工量身定制职业发展道路。她说，这个项目表明“人们已经意识到‘通用’机制已无法发挥效用了”。这个试点项目于6月份启动，为期一年，参加员工达400人。“我们把一个职业分为4方面：职责、速度、地点和日程以及工作量。”在职责方面，员工可以阐明他们是否希望担任涉及大量客户互动的外部职责、不涉及客户服务的内部职责，或介于二者之间。速度是指员工希望以多快的速度获得晋升。地点和日程方面涵盖兼职的时间、在家工作和是否愿意出差的问题，而工作量则包括员工在某个时间愿意承担的项目的数量等变量。

　　韦斯保强调说：这些选择是互有取舍的。完全内部的职责有不同的薪酬机制和晋升路线。公司会事先说明这些，员工也可以在不同选择间自由转换。这说明公司承认员工在其40年的职业生涯中需要把工作与生活相融合。(她指出，有趣的是，到目前为止这个试点项目发现“大多数员工都选择向上晋升，而不是向下”，这部分反映了德勤65%的员工都在35岁以下的事实。)

　　韦斯保补充说：“公司不能用一个一样严苛的新模式来重新定义公司的职业阶梯。我们需要用职业网格代替职业阶梯”——这个词指一种更灵活的框架，允许个人沿着许多方面发展，而不是单纯地向上或向下发展。“我知道许多公司是按照员工在工作上耗费的时间或他们所做的牺牲大小对其进行评估的。这种模式必须改变，这样才能把绩效和贡献与牺牲分割开来。”

　　韦斯保纵观2006年的就业形势，指出她看到“人才之战”甚嚣尘上。许多知识型行业都遭遇人才匮乏。“明智的雇主不希望过分压榨员工，使他们精疲力竭。这样做的代价太大了。”韦斯保说，“过去，我们的员工周转成本是工资的150%，而现在是200%。”一些专家表示，“对知识型公司而言，这个数字高达500%。员工周转是一个巨大的成本。进行大规模个性化职业规划的主要原因之一就是减少员工流失率。”

　　韦斯保还建议在进行与工作环境相关的任何决策时都应该透明化。如果雇主和员工都清楚了解做出的决定，“双方会对这一安排更为满意。如果所做的决定从未被讨论过，就会出现期望不符的情况，从而给双方带来压力。”

　　沃顿商学院管理学教授斯图尔特·弗里德曼(Stewart Friedman)同意“人们在‘我真的在乎什么和我如何衡量成功’这个问题上举棋不定”。我感觉，“越来越多人，不只是中年员工还有年轻一点的员工，正以有别于20年前的方式提出这个问题。”

挑战传统激励方式

　　弗里德曼说，领导者要想在一个机构中发挥效用，必须意识到员工可能拥有与典型的工作狂--那些一周工作80个小时还乐此不疲的人--不同的价值观，但仍能为机构做出贡献。“但是要改变根深蒂固的规范和文化价值观非常困难。”弗里德曼所描述的“过度工作的一代的暴行”已经达到了一个阶段，“越来越多的人开始质疑他们对工作的全情投入。我们看到越来越多的人开始寻找其他富有创意的活动。20年前最大的问题是‘你什么时候能开始做早间汇报？’而现在这个问题变成‘你度假去哪里？’”

　　经理们对那些把自己的职位重新定义为工作而不是职业的员工会有何反应，尚不清楚。罗斯巴德说：“他们可能担心员工决定‘怠工’——即只做公司说明的工作。各大公司非常担心发生这种情况：他们知道如果员工真的怠工，一切都会停顿，因为你无法列出某个职位的员工必须要做的所有事情。但是我想如果员工的身份仍然与工作相挂钩，这种情况是不会发生的。”

　　另一项应该考虑的事是在传统的奖励方法都不可行的情况下如何激励员工--比如升职或更大的办公室。罗斯巴德说：“事实上公司可能希望员工有其它的满足方式，所以会尽量安排对员工而言颇为重要的事来激励他们。”这可能包括弹性的工作时间、职位共享、休假或赞助对员工意义重大的慈善活动。

　　罗斯巴德还谈到了关于“多种职责”现象的研究，以及把精力投入到多个方面、有诸多兴趣的人“其生理及心理将更为健康的事实”。一个例子就是既要工作又要照顾家庭的女性。他说，该研究讨论了“缓冲假设，即如果一个人在某一方面出了差错，另一方面会起到缓冲作用。换句话说，工作、家庭相得益彰，而不是彼此抵消”