|
|
在英国，犹太家庭几乎都有一本伊夫琳•罗丝(Evelyn Rose)所著的烹饪书。上月，这位77岁高龄的英籍犹太裔美食作家去世，人们对她的赞美之词不绝于耳。但有一个细节让我无法忘却。
除了著书以外，一直工作到生命最后一刻的罗丝女士每周还为《犹太记事报》写专栏文章。简•舒尔(Jan Shure)写道，当她20世纪80年代开始担任这个专栏的编辑时，她对这个专栏作者充满了敬畏。但舒尔女士发现一个问题：“伊夫琳的文章，是为我的上一代人写的。”
对注重保健的年轻读者而言，这些食谱中有太多脂肪、煎炸和肉类。准备某些菜，需要3个小时，既忙于做饭又忙着工作的人觉得耗时太久。舒尔写道：“对三十来岁的母亲，有两个孩子，自己又要上班，我没有空余时间在一周的中间几天准备饭菜，伊夫琳明白，如果她要有读者，就必须吸引我所代表的这一代人。”
她花了一年时间才鼓足勇气与自己所崇拜的人讨论这一话题。在此之后，专栏中的食谱开始出现变化。多年后，舒尔仍然记得罗丝对她说：“我不喜欢你对我提出挑战，但你迫使我审视我所做的一切。”
提出批评和接受批评，这是工作生涯中最艰巨的两项任务。对批评者和接受批评者，都一样。批评同事和下属不易，而批评上级则是最难的。
在各机构中，批评意见总是一大堆，但却很少传到当事人的耳朵里。同事间互相发牢骚：说老板愚蠢、不顾道德、公司步入歧途。但是，当高级行政官员少有地露面，询问进展时，那些在餐厅里牢骚满腹的人又失去了勇气。
大多数人认定，无论自己有多大不满，大胆发表意见于事无补。《哈佛商业评论》登了哈佛大学商学院莱斯利•珀洛(Leslie Perlow)和斯特凡妮•威廉姆斯(Stephanie Williams)的一篇文章，作者提及一张迪尔伯特漫画(Dilbert Cartoon)：一名下属试图说服同事，他们应当指出高层行政官员所作的一个错误决定。同事回答说：“好啊！让我们去挑战一个无法改变的决定，最后丢了饭碗。这个主意不错。”
有人敢于大胆发表意见。同事们对此表示钦佩，他们在内心叫好，自己却不愿冒险。批评总是伴随着风险。尽管高层行政官员声称欢迎反馈意见，但没有任何机构喜欢异见人士。在为数不多的场合，有人会就公司策略提出尖锐问题，你看看高级行政官员的肢体语言，就知道他们是否真的鼓励人们都这么做。
公司的运作方式是，制定策略并敦促员工按策略行事。现代管理实践大多是这样一种情况：事情已经决定，再寻求人们的支持。公司宗旨、团队简报和内部局域网莫不出于此种目的。
公司的经营旅途上风险越多，负责人就越不喜欢人们提反对意见。没有公司可以打包票，说自己永远正确。公司领导人最不欢迎的就是有人削弱本来已经非常动摇的军心。对不断提出批评意见的人，最好的情况是，人们觉得那些人讨厌。最坏的情况下，他们会被视为敌人。经济情势良好时，抱怨公司是危险的；而在经济下滑、工作机会的选择非常有限时，这样的抱怨就显得愚不可及。
但是，不仅仅雇员觉得批评他人不容易。正如《哈佛商业评论》作者提出的那样，对批评，老板们也常常避之不及。他们写道：“例如，经理们常常觉得很难对下属的业绩提出批评，特别是在一些注重礼貌和避免人际冲突的机构里。”
除了不折不扣的虐待狂，很少有人喜欢伤害他人。听到自己工作不合格时，人们的表情沉重，这使宣布坏消息的一方不愿重复这种经历。于是经理们隐忍不说。这就是为什么在最终得知自己的工作不合格时，人们常常困惑不解。他们问：“为什么没人早些告诉我？”
出了差错，保持沉默对任何人都没有好处。结果只能是：老雇员发现自己技能过时，已经太晚。另一个结果是，造成像安然(Enron)和伦敦千禧馆(Millennium Dome)那样的公司灾难。
那么该做些什么呢？常规的建议是：批评人要从正面开始。例如，下属可以这样对老板说：“我觉得推出中国项目实在是棒极了”，然后再说“但我认为问题在于......”而经理在评定雇员表现时可以先表扬一番–“你重新设计的便签条定购程序绝对一流”，然后才说：“你现在需要考虑的是......”
这种方法并非总能奏效。如果方式过于隐晦，对方可能甚至意识不到自己是在受批评。当他反应过来后，先前受到的表扬只能略微缓冲他此时此刻的愤怒与屈辱。
事实上，没有人喜欢挨批评。在内心深处，我们都明白，批评是提高业绩、了解实情并避免灾难性决定的关键所在。但这是件痛苦的事。提出批评需要勇气，而接受批评需要更大的勇气。而在事后感谢批评者的人，就是非常伟大的了。
|
|
收藏
分享
有用
无用