中 国 白 酒 九 大 困 惑 之 一 ：有目标无战略

方德智业

中 国 白 酒 九 大 困 惑 之 一 ：有目标无战略

方德智业酒水事业部总经理   王健

 

中国白酒不缺目标，缺战略。

我经常能够看到XX酒业在年终销售大会上，董事长激情澎湃地宣布“公司来年要实现XX亿销售目标，力争进入前X强”，这就就是企业的短期的目标。目标是一个短期行为，他对企业的发展具有特定时间内的指导性。企业的目标是建立在企业整体战略基础之上的，没有建立在战略基础上的企业目标是不科学的，也是极其危险的。因为企业为了实现短期的市场目标，会匹配相应的营销资源，如果目标本身不切实际，或者说短期目标不能有效结合企业长期的发展战略，那就会出现饮鸩止渴，或者是杀鸡取卵现象，影响企业长远发展。河南地产强势品牌宋河粮液的思路值得我们思考。

2002年，辅仁药业注资6000万，对宋河酒业进行全面的改制后，企业迅速改变了原有的面貌。为了实现企业的战略目标，对其产品、市场以及品牌进行了整合，成立了河南、河北、山东、湖南、江苏五个分公司，大力拓展全国市场。笔者2005年在服务河北一家地产白酒企业的时候，看到了宋河粮液大力度地推广，人力投入不可谓不大，广告投入不可谓不大，然而市场业绩呢？在渠道价值链尚未真正建立起来，品牌根基尚未稳固的时候，宋河粮液省外拓展的结果可想而知。宋河酒业告诉我们，资本能够改变中国酒，但是资本不当，只会丧失企业，丧失资本。

中国白酒普遍进入了营销战略迷失的困惑?D?D我们该望哪里走。

一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。目前中国酒类行业内企业的发展战略高度雷同，中国白酒也是追星族，如同我国家电行业一样。企业领导者个人意志代替企业战略在酒类行业最为流行，近年来，许多企业看到高端产品带来的高利润以及业内运作成功的品牌，忽视高端产品开发所面临的高风险，不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高端延伸”之风。出来了一个水井坊，国窖1573，吹响了中国白酒高端延伸的号角。反过来思考，高端白酒除了水井坊、国窖1573率先成功后，我们很难看到其他后来居上者。当市场出现一个蓝色经典之后，变出现了一个绿色经典、红色经典，跟风策略对于中小白酒企业来说，能够有效地降低市场运作风险，提高市场操作的成功率。跟风能够改变企业现状，但是跟风绝对不是战略，跟风不能从根本上改变白酒企业的未来。跟风策略的实施，不是简单地模仿，不是简单的复制，如果一味地向行业领军品牌靠齐，必然会葬送中小企业。譬如安徽芜湖一个极其地域化的品牌――弋江大曲，其发展战略就是应该稳稳做住芜湖地产品牌老大地位，而如果它采取简单的跟风策略的话，必然会影响到企业整体可持续发展。

 

战略的短期不稳定与长期稳定性。

战略不是一成不变的。战略是建立在宏观大环境与微观竞争环境之下的，因此战略的建立是一个动态的过程。战略是需要根据外部环境的变化而发生细微的调整。在这个方面，以口子窖为代表的徽酒是中国白酒的典范。口子窖的成功更多地来自于战略创新的成功。中国白酒战略创新要要建立在以下四个方面：第一，产品研发模式要从“独立”转向“联合”模式，以销售目标以及竞争导向的产品研发，不能实现企业的长远发展路径，白酒企业需要建立战略产品研发体系；第二销售模式由营销向“营心”转型；这个转型对于白酒行业现状来说至关重要，以渠道、终端为特征的竞争不能解决营销的本质问题，白酒行业必须回归本原。第三，在管理模式上要实现从范本式管理向人本管理转型；范本式、流程化、标准化的管理在目前中国白酒营销中占据着很大的市场，但是未来中国白酒的管理模式上要实现到人本管理的阶段，这样才能真正树立品牌影响力，树立品牌的向心力，提高企业的核心竞争力；第四，在竞争模式上，要实现窄幅竞争向宽幅竞争转型。白酒企业要站在更高的竞争层面上，而不能将目光仅仅定在现有的竞争对手，红酒、啤酒甚至乳品、饮料等都是白酒潜在的巨大的竞争对手。

方德智业

中 国 白 酒 九 大 困 惑 之 一 ：有目标无战略

方德智业酒水事业部总经理   王健

 

中国白酒不缺目标，缺战略。

我经常能够看到XX酒业在年终销售大会上，董事长激情澎湃地宣布“公司来年要实现XX亿销售目标，力争进入前X强”，这就就是企业的短期的目标。目标是一个短期行为，他对企业的发展具有特定时间内的指导性。企业的目标是建立在企业整体战略基础之上的，没有建立在战略基础上的企业目标是不科学的，也是极其危险的。因为企业为了实现短期的市场目标，会匹配相应的营销资源，如果目标本身不切实际，或者说短期目标不能有效结合企业长期的发展战略，那就会出现饮鸩止渴，或者是杀鸡取卵现象，影响企业长远发展。河南地产强势品牌宋河粮液的思路值得我们思考。

2002年，辅仁药业注资6000万，对宋河酒业进行全面的改制后，企业迅速改变了原有的面貌。为了实现企业的战略目标，对其产品、市场以及品牌进行了整合，成立了河南、河北、山东、湖南、江苏五个分公司，大力拓展全国市场。笔者2005年在服务河北一家地产白酒企业的时候，看到了宋河粮液大力度地推广，人力投入不可谓不大，广告投入不可谓不大，然而市场业绩呢？在渠道价值链尚未真正建立起来，品牌根基尚未稳固的时候，宋河粮液省外拓展的结果可想而知。宋河酒业告诉我们，资本能够改变中国酒，但是资本不当，只会丧失企业，丧失资本。

中国白酒普遍进入了营销战略迷失的困惑?D?D我们该望哪里走。

一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。目前中国酒类行业内企业的发展战略高度雷同，中国白酒也是追星族，如同我国家电行业一样。企业领导者个人意志代替企业战略在酒类行业最为流行，近年来，许多企业看到高端产品带来的高利润以及业内运作成功的品牌，忽视高端产品开发所面临的高风险，不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高端延伸”之风。出来了一个水井坊，国窖1573，吹响了中国白酒高端延伸的号角。反过来思考，高端白酒除了水井坊、国窖1573率先成功后，我们很难看到其他后来居上者。当市场出现一个蓝色经典之后，变出现了一个绿色经典、红色经典，跟风策略对于中小白酒企业来说，能够有效地降低市场运作风险，提高市场操作的成功率。跟风能够改变企业现状，但是跟风绝对不是战略，跟风不能从根本上改变白酒企业的未来。跟风策略的实施，不是简单地模仿，不是简单的复制，如果一味地向行业领军品牌靠齐，必然会葬送中小企业。譬如安徽芜湖一个极其地域化的品牌――弋江大曲，其发展战略就是应该稳稳做住芜湖地产品牌老大地位，而如果它采取简单的跟风策略的话，必然会影响到企业整体可持续发展。

 

战略的短期不稳定与长期稳定性。

战略不是一成不变的。战略是建立在宏观大环境与微观竞争环境之下的，因此战略的建立是一个动态的过程。战略是需要根据外部环境的变化而发生细微的调整。在这个方面，以口子窖为代表的徽酒是中国白酒的典范。口子窖的成功更多地来自于战略创新的成功。中国白酒战略创新要要建立在以下四个方面：第一，产品研发模式要从“独立”转向“联合”模式，以销售目标以及竞争导向的产品研发，不能实现企业的长远发展路径，白酒企业需要建立战略产品研发体系；第二销售模式由营销向“营心”转型；这个转型对于白酒行业现状来说至关重要，以渠道、终端为特征的竞争不能解决营销的本质问题，白酒行业必须回归本原。第三，在管理模式上要实现从范本式管理向人本管理转型；范本式、流程化、标准化的管理在目前中国白酒营销中占据着很大的市场，但是未来中国白酒的管理模式上要实现到人本管理的阶段，这样才能真正树立品牌影响力，树立品牌的向心力，提高企业的核心竞争力；第四，在竞争模式上，要实现窄幅竞争向宽幅竞争转型。白酒企业要站在更高的竞争层面上，而不能将目光仅仅定在现有的竞争对手，红酒、啤酒甚至乳品、饮料等都是白酒潜在的巨大的竞争对手。