【月主题探讨】之200709——项目经理该做什么/不该做什么

swordliang

前两天把自己最近收到的名片稍作整理，尽然发现N多的项目经理，可谓是项目经理满天飞！

心中不免感叹：项目经理们，你们做好了吗？

现在已经有很多行业的很多工作都以项目的形式出现，当各行各业的项目经理都走出来的时候，这种现象应该也是正常的事情了。

建筑工程项目经理、房地产项目经理、IT/通讯项目经理、研发/制造项目经理

上述的这几类项目经理是比较常见了一些，而且在这些项目经理中，特别是年长的一些项目经理大都是技术出身，技术优而当上的项目经理，所以在该做什么和不该做什么上更是比其他的项目经理的把握上难一些。

这个月呢？就希望各位项目经理就自己所处行业发表一些自己的看法，讨论一下项目经理

1. 该做什么？
2. 不该做什么？

当然，如果你不是项目经理，也请就你自己的感觉谈谈你的想法！

相关主题贴如下：

1. [转帖]项目经理应该做什么
2. [转帖]项目经理不应该做什么

[此贴子已经被作者于2007-9-7 9:34:27编辑过]

jbping

    项目经理的职责，可能在每个行业/每个企业都多少有些差异，但是我认为，不管怎样，项目经理的定位首先是个“经理”，是个管理者，#此前在首页部分显示#主要职责当然是管理，那么管理的职能又是什么？法约尔的定义是：计划、组织、指挥、协调与控制。因此项目经理的主要职责就应该是作为项目层面的最高长官，围绕项目计划的制定、项目团队的组织与发展、项目工作的指挥、项目资源与人际关系的协调及项目状态的控制，项目层面重大事务的决策者等等，当然项目经理还有一些别专业的工作。但PMI的观点认为：项目经理的主要精力90%以上应该放在沟通协调上，我想这是道理的。

   当然以上说的只是理论上的，实际中的项目经理的职责可能差异比较大，特别是国外一些先进企业的项目经理与国内企业项目经理职责差异比较大。最近两年，公司业务发展比较快，项目经理人才缺乏，于是从爱立信、西门子等公司招聘了一些外籍的高端项目经理，但这些项目经理来到公司后，“玩不转”，为什么？因为我所在的公司是一个弱矩阵组织，项目经理相对职能经理而言，比较弱势，在一些资源的沟通协调上，必须要项目经理亲自去，还要费很大力气。因此，我公司的项目经理除了项目管理外，更多的精力放在了一些琐碎的沟通上。有部分项目经理的项目管理意识比较弱，就直接成了实施经理，一心扑到项目现场去监督实施，甚至亲自操刀，而忽视了管理的职能，给项目带来极大的风险。而外籍的项目经理呢？按照他以前的经历，他主要是管理的职能，也就是做好项目计划，分配好工作后，就监控计划的执行情况，具体的工作是不需要做的。因此，这些外籍项目经理来到我公司后，他意识中的职能与现状差异比较大，因此就很难“玩转”。我公司项目经理这种状态的一个后果就是，项目组织比较复杂，项目经理之上还有CPO（首席项目官），其上还有项目总监，最上层可能还有项目管理团队与SPonsor。这样的复杂的组织，项目经理没有太多的决策权限，很多时候，“什么事情都得请示”。这可能完全不符合项目经理是代表公司与客户的唯一接口，是项目的最高长官或者项目层面流程的OWNER的原则，但这是国内很多公司的现状。当然说到一些项目组中项目经理与项目成员职责不清，那是属于项目组的分工问题，用项目管理的语言说就是没有建立清晰的界面与RAM矩阵。

   平常我们看到“国外项目经理年龄比较大，国内项目经理非常年轻”“国外公司的项目经理很牛，国内项目经理是个小媳妇。”这也因为国内项目经理的管理职责比较弱（决策权都没有，管理职责当然就弱。）因此任命一个项目经理比较简单，往往就看其业务能力如何，比较年轻化，也没什么特殊地位。而国外企业的项目经理的管理职责比较强，而要承当管理职责的人，一般资历要求比较高，不但业务方面比较精通，领导力比较强，而且在人际关系技能上要求熟练。这样的高要求才能做项目经理，其年龄自然比较年长些，地位比较特殊。比较下国内公司与国外先进公司的项目经理职业发展通道归类也可以看出，国内的项目经理基本归属于技术或专业类通道，而国外先进公司一般将项目经理职业通道独立或者归属于管理类。（如爱立信的项目经理能力模型中，项目经理的能力要求有四个方面：一、核心是内在素质，二、一定的专业技能，三、商务能力，四，人际关系技能等，项目经理的职业通道归属于管理类，其发展通道为一般技术人员、项目计划专员或项目助理、项目经理、资深项目经理与高级项目经理，西门子有单独的项目经理职业通道，项目经理职业发展分为一到六级。）
 
       所以，要讨论项目经理该做什么，不该做什么？简单的说，就看你公司的工作说明书，有规定的就应该做，规定的做好了，其他的爱做什么就做什么（只要你有精力）。不该做的就是把本职工作没做好的，就去做别的工作。但如果一定要回归项目经理本质的话，我认为项目经理首要要做的就是作为一个管理者的职能，管理者职能做好了，可以根据自己的能力特长去兼职一些工作。不该做的就是千万别“本末倒置”，忽视了管理者的工作，而到处救火。

南华学童

首先感谢jbping这么认真负责的回复。

我也非常同意项目经理应做统筹兼顾管理工作，可实际工作中，特别是中国大多数项目环境，善做救火队长好像是不可缺的，其实老外企业也有大量这种情况。

该做什么，不该做什么，应该就具体情况而定，不仅仅是统观全局掌握情况，而且在关键时刻给项目成员以安慰和鼓励也是不可缺少的，对于关系整个项目成败风险提醒关注也是项目经理的重要职责。

而当职责已经被清晰确定，且能按规划执行时，就不应该由项目经理来关注。从另一个角度说，项目经理的使命就尽可能尽早在总体上实现职责关系给予明确和协调，并且从已明确的职责中脱身，而把精力关注到未经协调关注的事项中，把精力放在原来已确定职责关系而情况发生变化需要重新确认的职责关系上来。

对于比较复杂的项目，无论从技术经验的沟通、还是项目职责关系的确认，从项目成员合作支持满意程度上来说是存在着许多风险的，也比较容易产生合作意识上的冲突。在跟踪评估工作业绩时如不能优先保证成员间的信任支持合作态度，往往会加深整个项目不友好的气氛，甚至到把原先应做到应报告的事做坏做砸。这些都是极其危险的，项目经理在这方面明察秋毫，防微杜渐的工作特别值得关注。

[此贴子已经被作者于2007-9-7 0:17:39编辑过]

Syspack

我们太年轻，必须首先建立‘影响力’，才能谈得上manager。因此，业务能力是首要的，其次是工作的态度, 然后施展你的全局控制能力。

在我看来，救火是多数PM的‘日常工作’，而通过持续的努力降低自己‘不得不’救火的几率则是PM成为一个真正的Manager的Key point。

可以这么说，PM在任何时候都应该只做对项目有利的事情，不做对项目不利的事情，即使那只是可能的。（废话：）