管理控制系统漫谈之二：老总的苦恼——我该怎么分权？

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管理控制系统漫谈之二：老总的苦恼——我该怎么分权？

　　我们的一家客户JT，老总李总在钢材市场价格跌宕起伏的过程中磨炼十年，带领JT公司从钢材零散贸易业务逐渐做到钢材批发、零售、加工、储运于一体的工贸企业，年产值十来个亿。

　　为了给下属搭建发挥的舞台，李总成立了八个利润中心，将企业业务分到其中，并任命了八位事业部总经理。李总希望这八位事业部总经理能够承担起业务重任，让自己从“眉毛胡子一把抓”的状态中逐渐脱离出来。

　　然而，李总总对业务放心不下，经常介入各事业部经营决策、特别是涉及钢材批发的几个事业部的经营决策。各事业部总经理觉得授权不足，经营思路难以实现，经营决策权形同虚设，而且，李总的决策也有出错的情况，给各事业部的利润带来影响。

　　李总很苦恼：我应不应该分权？我这样分权对不对？到底哪里出了问题？

　　这是一个典型的管理控制系统设计问题。在我看来，李总的业务越做越大，纵然浑身是铁也难打几颗钉子，分权是必然的趋势，问题的关键是，权该怎么分，用什么去保证分权的过程中不出问题。

　　在李总愿意分权的前提下，我们需要从五个方面去看这个问题：
　　1．盈利的关键点；
　　2．责任中心分类、能力与盈利关键点的匹配；
　　3．责任中心的责权匹配；
　　4．责任中心的组织绩效与岗位绩效；
　　5．决策模式的设计。

　　第三和第四方面通常大家都会考虑到，但第一、二、五方面却经常会或多或少的遗漏。

　　首先看第一方面盈利关键点。就李总的业务模式来看，八个利润中心中，钢材批发业务的盈利关键在于对市场价格周期走势的判断，加工、物流储运业务的盈利关键在于运作效率与成本控制。

　　然后看第二方面责任中心职权、能力与盈利关键点的匹配。对钢材价格走势的判断能力需要长期的经验与悟性，相应的几位事业部总经理在这方面还有所欠缺——而李总放心不下的也正是这一点。加工、物流储运事业部的成本控制能力与运作效率管理能力基本成熟。所以，从这一点考虑，加工、物流储运两事业部完全具备设置为利润中心的条件，而从事钢材批发的几个事业部尚不具备独立承担起利润中心的能力，设置成收入中心比较符合现阶段各事业部的能力，也有利于控制风险。

　　不过如果设为收入中心，就需要再设置一个运营管理部门来辅助李总做出经营决策，并监督各钢材批发事业部的执行状况，而这恰恰不是李总希望的。李总希望达成两个目标：第一，将自己从繁杂的日常决策中脱离出来；第二，让下属承担起更多的责任，得到更好的成长。

　　所以，结合第一、第三方面的情况，有必要将各钢材批发事业部设为利润中心。

　　接着细化第三方面即责任中心责权利匹配，这方面大家都熟悉，不多说。

　　继续设计第四方面即绩效。这方面大家也熟悉，我想突出的是，考虑到盈利关键能力在责任中心与总部的不同分布，在设计事业部总经理岗位绩效时，组织绩效在钢材批发事业部总经理岗位绩效的比例要小一些，要低于加工、物流储运总经理的比例。
　　

　　最后考虑第五方面，解决好决策模式问题。就我所知，事业部总经理已具备一定的价格敏感性，只是需要进一步锻炼而已，所以，这种决策模式需要既为李总保留一定的决策参与权，有要有利于事业部总经理的能力成长。

　　我们建议李总采取下面的决策模式，并且建议不将该模式列入正式会议系统：
　　1．你想明白我也想明白的，我听你的；
　　2．你没想明白我想明白的，你听我的；
　　3．你想明白我没想明白的，我听你的，但注意利润考核；
　　4．都没想明白的，考虑风险因素放弃。

　　这样的决策模式，既有助于事业部总经理的能力成长，又保护了他们的积极性，从李总的角度看，则既减少了他的工作量，又尽可能地控制了风险。

　　所以，总结来看，管理控制系统的结构设计要注意如下因素的平衡与匹配：
　　1．管控意愿；
　　2．业务关键点；
　　3．业务关键能力在组织内的分布；
　　4．责权利的匹配；
　　5．决策模式（正式与非正式）的选择。

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