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在读完《关键链》之后，为高德拉特深邃的思想所迷住，一口气读完了《目标》，说实话，这本书并没有我期望的那么高深，一方面因为这本书中的约束理论，在关键链中已经非常清楚的阐述了（《关键链》是在《目标》之后写的）；另一方面，也正如书名：《目标——简单而有效的常识管理》所讲述的都是一些浅而易见的常识。#此前在首页部分显示#小说的主人公罗国在面临工厂运转不畅，即将面临关闭的时候，在大师钟纳的帮助下，思考企业的根本目标在于赚钱或赢利，通过有效产出、运营资本与存货来定义目标，并找到工厂瓶颈、根据瓶颈制定产能、所有活动迁就瓶颈、在瓶颈上设置缓冲等一系列步骤，使原有的工厂在基本没增加投资的情况下，“化腐朽为神奇”，其中还经历了成本控制理论与有效产出理论的冲突，传统会计记帐，如存货到底算资产还是负债的问题等，这一切似乎都是常识。
常识，就是因为每个人都知道的，所以往往被忽略。就像主人公罗国所说的：人不经过一个艰难的发现过程，就不会去接受常识。在生活中我们经常碰到这样的问题。比如骗局，我们都知道“天下不会掉馅饼”，但是很多人在面临者一些利益的诱惑时，就迷失了自己，造成了惨痛的教训，好像这个时候才明白这句话的道理。但对我而言，感受最深的是我们在项目管理软件在公司推行走过的艰难过程。
首先是推行目标，我们知道任何一个IT工具，对于企业管理而言，其真正的价值在于提升管理的效率，而不仅仅是规范，因为企业是讲究投资收益ROI的，这绝对也是一个常识。当我们开始准备为企业选择一个大型项目管理软件时，我们是否想到这个工具给业务所带来的价值。这个价值至少包含了三个方面：
1、对于项目经理或团队而言，软件所带来的项目管理的便利性，如果帮助项目团队更有效的完成项目交付；
2、对于公司管理层而言，如果实时获取项目交付信息，判断项目的状态，以帮组项目组发现或解决问题，或者从公司组合管理的角度，看那些项目是否值得继续下去。
3、对于周边职能部门的信息交互，比如我们项目的主计划中，涉及到一些分计划，需要由职能部门完成，这两个计划信息的同步，如何通过IT工具来实施交互。
但很多情况下，公司管理层，往往站在自己管理与监控的角度，选择并推行工具。软件推行组成员，往往从管理层的命令或意愿出发，自上往下强行推广，而忽略了真正用户一线项目团队的实际应用情况。甚至有些为了迁就软件而使用软件，完全忘记了软件本身应该是提升业务价值的。进而导致项目管理软件在推行时，碰到了很大的阻力，怨声载道，劳民伤财。我所在的公司就是这样，选用的项目管理软件，在推行接近两年后，发现举步维艰，于是再重新思考问题所在：原来我们一开始就偏离了目标。
其次是推行节奏，人从出生蹒跚学步，到走路，到跑步，这样的过程是必经之路，这也绝对是个常识。IT软件的使用时，往往经历发现、扩展、标准化到集成的阶段，因而大型IT软件的推行策略，应该遵守这样的步骤，先让大家对软件有个初步认识，在慢慢的学会用软件按照自己的方式进行项目管理，在这应用基础上，公司定义标准化项目管理流程，并推行IT软件的标准化应用，当软件应用成熟后，再考虑于其他系统的成熟应用。特别时对于大型项目管理软件而言，一个通用的特性就是功能复杂，易用性不好。而且任何一个大型软件在大规模使用之前，必有要成功的试点经验等，这些也还是常识。但是很多公司，包括我所在的公司，在选用了一个大型项目管理软件后，管理者往往比较兴奋，成立一个项目组，一声令下，全面推行。推行一段时间后，发现一线的实际运作方式和当初想象的场景差异很多，比如软件是基于研发流程设计，在工程项目就捉襟见肘。规定了一套死板的项目WBS模板，而一线的项目运作完全不一样等等。推行功能过多，导致用户一下子很学会并接受，而导致对软件的抱怨等等。
最后是推行策略，在这个世界上，最难改变的就是人的理念。这个也应该是个常识。对于很多变革而言，其核心就是如何来改变人的理念。项目管理关键的推行，必须从提升项目管理能力，改变项目管理方式开始。这时候如果遵守变革的策略就显得很重要，比如《变革之心》提到的八个步骤：增强紧迫感、建立指导团队、确立正确的目标、进行沟通、授权、取得短期成效、不要放松、巩固变革成果等。再如IBM的变革框架的八个要素等等，这些对很多人而言，都是变革的常识，但是我们很少去遵循。很多公司在推行项目管理软件的时，一开始就是要求项目团队使用软件，而不会引导：为什么要用。更没有通过一些策略来逐步转变用户的习惯。这是导致推行反弹的根本原因。ERP也好，项目管理软件也要，虽然是在企业推行一套IT工具，但从本质上而言，是企业的一种变革，因此，应该遵循变革的基本策略，否则，我们就会走得非常艰难，更可能失败。
总结
结合以上常识，个人总结的企业项目管理软件推行策略如下：
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