[原创]三、四级市场团队建设问题勘查

李国华

三、四级市场团队建设问题勘查

如何建立高效团队？团队是一个崇高的概念，也是一个非常时髦的词汇。时下，每支营销队伍都爱把自己的团体称为一个团队，但正如许多销售队伍把自己的业务行为称为营销一样，充斥着不求甚解的气息，也混淆了二者之间的本质差异。在行业竞争程度日益加剧的今天，最应市场化的营销队伍中，却往往存在着操作极不规范的行为，就如团队这个词汇，是不是大大小小的营销队伍都建设起了高效团队呢？答案是显而易见的。 

　　很简单的，考察一支队伍的团队建设情况，直接问“您是如何建设团队的”就可以了，笔者曾经与许多营销中心主任交流时这样提问过，被问者的回答往往是千篇一律的，比如多关心下属、业务人员负责的区域划分清楚、经常开展活动提高团队士气等等。回答相若并不奇怪，但如果再继续追问，你会发现，“多关心下属”的涵义可能是经常请中心成员去饭店撮一顿，或者对业务人员放任自流；“业务人员负责区域”方面，经常出现业务人员对每月任务量和负责区域不对等的牢骚；活动开展方面，可能是聚众在茶馆或其它场所搓麻、打牌，可能是停止了业务召集中心人员到附近景点旅游……

　　种种不规范的行为在吞噬着业务人员的进取心，同时也助长了他们对业绩、对前途的迷茫感。团队建设不是停留在口头上的摆设，也决不是述职报告中的润饰，基层营销团队应当像重视业务一样，将团队建设也踏踏实实地提到日程上来。

　　先来看营销中心主任的问题

　　火车跑得快，全靠车头带，在基层营销中心的团队建设当中，有一个非常关键的要素，就是团队领导者的带头示范作用。营销中心主任作为团队领导者，很大程度上决定了团队的工作风气、价值取向。可以说，有什么样的领导者，就会带出什么样的团队文化！

　　而作为厂家的最基层管理单位，营销中心的团队建设情况并不容人乐观。在无数的营销团队中，管理者责任心不强、逃避困难、没有目标、任务含糊、得过且过的现象并不少见。笔者所见最普遍的一点是，囿于业务员阶段简单而机械的推销方式，多数营销中心主任还只是一个业务“大兵”，或者耽留在大业务员的角色上。归结此类中心主任的工作方式，可以称之为“三个靠”：靠营销中心主任的个人魅力来凝聚下属，靠厂部的资源政策来凝聚各经销商，靠江湖特色来管理营销中心。只有奖，只有吃喝，没有罚，谈不上管理，如果说有管理，也是“放羊式”管理。

　　去除思想上的偏差

　　要去除思想上的偏差，首先得从销售这一职业说起。

　　在许多人眼中，销售职业就像一个大染缸，把行为端正、思想纯洁的人染成烟酒不离身、言谈举止很江湖气的业务油子，为什么会产生这样的看法？这主要是环境熏陶的结果。业务人员尤其跑三四级市场的业务员要完成销量，必须日复一日的和经销商打交道，而在我国，经销商的普遍特征是：没多少文化知识，多是从改革开放大潮中完成原始积累，深谙人心险恶，性格精明而且善变。要和他们合作，业务人员书生气十足、不会转環是吃不开的。比如，单说喝酒这一项，在河南省做业务，许多当地经销商在吃饭时敬酒的流俗已经让许多业务员心有余悸；在山东，笔者多次见到经销商指着桌上的酒杯对业务员说“把这酒喝下去，喝一杯我打款10万元”。长时间的熏陶下，许多业务人员以为人生就是如此，不自觉地被染成了“暗”色。在这样的人生阅历中，由业务人员晋升的营销中心主任们普遍以“三靠”来管理营销中心，也就很好理解了。

　　这种经验性积累对于个人职业生涯和组织远景而言，无疑是没有好处的，同时也造就了业务人员在业务、团队建设等方面低水平重复的现状。这种状态亟需改变。

　　思想决定行为，对于营销中心主任而言，首先要改变的是思想上的偏差。举个例子。笔者曾阅读过许多营销中心主任的述职报告，其中，有位营销中心主任在述职报告中这样写道：“冰箱和空调的品类核心负责人普遍年龄小，资历太浅，难以压住场。冰箱的核心负责人是2002年进公司的本科生，空调的核心负责人是年仅24岁的年轻业务人员，这些人很难与批发商、经销商进行对等的谈判，更无法在业务上压着经销商，让经销商按照公司的经营思路和经营理念来做市场。因此我们的市场基本上都是由经销商来操控的。”

　　仔细分析这段话，该营销中心主任把市场做得不顺的原因归结为业务人员年龄小、资历浅，是这样的吗？我们说，做销售工作，业务员的资历越深，经验越丰富，对市场的掌控能力也越强，但是，也要看到，业务人员的年龄、资历并不是市场差的主要因素。每个业务老手都是从新手转变过来的，作为基层营销中心主任，应负起培养新人的责任，对已经努力做市场但不成功的业务员，要多予以指导和鼓励，定期开展针对性的培训，以提高他们的业务水平。因而，该营销主任的总结是不妥当的，是一种忽略自身职责的表现。缺失了团队的培训、经验传承，可以想见其团队的战斗力如何。

　　在这方面的一条行业习惯是，许多厂家在招聘业务员的时候，将没有销售经验作为进入的一条门槛，从一张白纸开始培养。为什么？就是为了防止老业务人员早已形成的思维定势，防止老手的油滑作风对团队的潜在性危害。

　　通过各种培训以及学习机会转变思想观念；充分重视团队沟通，学习点《心理学》以及交谈礼仪知识，让有效沟通成为团队建设的桥梁。进而提高自身的领导能力，通过自身的改变，上行下效，业务人员也会随之转变自己的思想观念。

　　反思：营销人员应有的习惯

　　转变思想观念是一个基础，只有经过长时间的坚持，才能撇除不良习惯以及不当意识行为。作为团队的领导者，营销中心主任要经常反思自己：自己是否在为成为一名优秀的团队领导者而努力？今天某件事情处理欠妥，是惯性使然？是能力欠缺？还是责任心不足？……

　　下意识的反思，可以以自身的精神内驱力来改变旧的思想意识行为；多问自己几个为什么，营销中心主任可以借此驱使自己提高团队建设能力。下面，笔者列举一些常见的问题，以供营销中心主任为主的营销团队成员打开思路：

　　在信息档案方面：

　　是否建立了竞品促销、价格等信息台帐？是否有专人落实跟踪？是否在此方面建立了一条畅通的反馈机制？

　　是否了解所有团队成员（包括导购员）的基本情况？是否完善团队成员档案信息？

　　是否对重要会议、培训学习、促销活动等建立了档案资料？

　　是否建立了团队成员的行为标准，并坚持执行养成习惯？

　　团队凝聚力方面：

　　是否随时关注每位团队成员的心态，并及时给予疏导？疏导是否恰当、有效？

　　在团队成员的有意义日子里，是否有所关怀、表示？比如，是否为团队成员过生日？是否出席团队成员婚礼？是否在团队成员的直系亲属的丧事上表示哀悼？

　　与团队成员沟通时，是否善于聆听；

　　是否将团队活动作为一项基本制度巩固下来？比如每周或每两周组织团队活动？

　　团队的激励机制是否公平公正？是否和公司的制度相符？

　　是否对业务人员的费用考核公平公正？

　　成员能力提升方面：

　　是否经常有意识的，每周或每两周收集励志案例、书籍或文章与团队成员分享？

　　对团队违规人员是否及时处罚，甚至淘汰？

　　是否经常将公司的战略思路及公司的“利好”新闻传达到团队成员并组织学习？

　　是否能够专业、耐心的指导下属工作？

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　　制度重于一切

　　经常性的反思，以自我矫正个人的行为，使管理思路清晰，并带动组织中其他人的行为规范。但反思还只是自发性的，营销中心需要建立各种规章制度，从制度建设上约束团队成员的行为，朝更高的方向、目标努力。

　　需要先明确的是，在渠道扁平化的同时，厂部已经制定了基层营销中心的若干规章制度，并从业绩数据、表单反馈等方面，来考察各个营销中心的执行力如何。营销中心在制度建设方面需要做的，一般是依据所在区域的特色（如市场结构、消费特色等）制定本区域的各种业务规范，或者内部的管理制度。可能只是修修补补，但这种修补无疑是非常重要的。

　　没有制度，不成方圆，但从各个基层营销团队的现状来看，团队成员补充制定出适合本中心的规章制度，这显然是一个较高的要求。从制度制定过程来看，既要有业务行为及团队活动等的系统思考，又要有成员间深度沟通的火花碰撞，这无一不涉及到团队建设的种种要素；另外，基层业务人员在辛苦跑市场的同时，善于反思、善于归纳已属不易，还要在团队成员的群策群力的互动中，形成营销中心的各项制度，并拿到市场上去检验，反复修订，进一步完善，更显难度。

　　事情往往就是这样：对于成果，看上去很美，但若自身从头做起，又会感觉很难。罗马不是一日建成的，急也急不得。依前面叙述的，营销中心成员只有先做正确的事，也即正视自身存在的问题，去除思想上的偏差，从反思中获取进步的内驱力，进而将制度规范起来。通过循序渐进的努力，才有成功的可能。

　　一条可行性的方法途径是：先从容易做的管理规范入手，逐步积累，逐步完善。在这方面，较为简单易行的如对业务人员的时间管理。时间管理的意义在于让业务人员充分利用每周、每日的时间，保证将时间运用于业务中，而不是下到乡镇后旅游式的溜达，或者阳奉阴违的泡吧、无所事事，以实现业绩的提升。

　　如何规划对业务人员的时间管理？一个已经被证明的、有效的方法是ABC分类法，即业务人员要把自己的工作按由重到轻划分为A、B、C三类，A类为紧急、重要事项，B类为次要事项，C类为一般事项。依据此类划分，业务人员安排出各项日常工作的优先顺序，依一天24小时计算，估计各项工作时间和占用百分比；在实际工作完成后，在日志中记载实际耗用时间，将计划时间安排与实际耗用时间相对比，分析时间运用效率，思考偏差出在什么地方。然后，重新调整自己的时间安排，以更有效地工作。如此，强化了自我管理，无形中提高了工作效率，更为重要的是，一向良好的职业行为习惯会牵引业务人员的心为动作规范，进一步实现专业化和职业化。

　　具体来说，如何确立业务人员的时间管理规范？首先要安排好业务人员的周工作时间计划。这里面要综合考虑各方面因素，比如总部规章制度的因素，营销中心的阶段任务计划的因素，季节气候的因素，经销商开发、促销的因素等等，以不致使时间管理由于不合理、不切实际而成为空谈。比如，周一，按厂家要求业务人员必须做好一周工作计划，并参加中心的业务例会和导购例会，搜集竞品的价格变动等情报；周二至周五，重点是拜访经销商，解决经销商出现的问题，调整或开发网络；周六、周日，许多商家利用周末大做促销，业务人员要预先做好促销推广计划，在这两天落实，向经销商建议补货，导购忙不过来时还要站卖场等等。营销中心主任可以依据此来确定业务人员的周时间安排，比如周一、周二为工作计划日，周三到周五为经销商拜访日，周末为卖场促销日。具体到每天的业务内容，可依时间段详细填入，做到清晰、明了。

　　在周工作时间安排的基础上，还要作业务人员的日时间安排。例如某营销中心是这样规定的：

　　早7：00—7：30，起床、洗涮；

　　7：30—8：00，早餐；

　　8：00—9：00，学习、工作准备；

　　9：00—17：30，拜访经销商；

　　晚8：00—10：00，总结会议，总结当天工作，讨论疑难问题，计划明天工作；

　　22：30，睡觉

　　许多基层营销团队都有类似的规定，但往往难以执行下去。所以，这里要注意两点：

　　1、日时间安排中，内容要详尽，以规范业务人员的行为。比如，在8：00—9：00的准备工作中，可再具体细分的事项有：业务人员要参加中心的早会，与中心主任确定好本日的拜访路线和客户，预定本日要推销的重点产品及数量，检查业务包中产品手册、价格表、POP等有没有带全等等；对经销商拜访时，要了解经销商的经营思路、竞品动态，要向经销商宣贯公司的销售政策、利好消息及企业文化，要介绍产品的卖点，甚至现场对卖场导购员和营业员进行培训，要向经销商确认进货的时间、批次及付款方式等等。

　　2、规定要灵活，并随需应变，以避免业务人员的逆反心理。许多营销团队的时间管理制定后看上去很好，但为什么只能在墙上贴着、不能落地呢？就是因为业务人员发自内心的抵触。业务人员是最忌讳自身被当做机器般机械对待的，而时间管理最易陷入的误区就是给业务人员规定了死的框框套套，引发逆反心理。所以，时间管理的各项内容要灵活，有弹性，并随适时需要而变，才能达到有效管理的目的。

　　营销中心团队升级、防老化

　　团队建设必要解决团队老化的问题。团队老化是所有组织都会遇到的大难题，营销团队尤其如此。由于业务人员绝大部分工作是在办公室以外进行的，需要日复一日的在三四级市场、在终端转悠，风吹雨打，日曝月沐，所接触的对象又都是有着殷实家底的经销商，容易产生厌烦情绪，工作兴致丧失。因而最容易产生自由散漫风气。一旦营销中心的这种自由散漫风气蔓延开来，团队管理流于形式，要想扭转，就需要付出持日旷久的努力。所以，业务人员要升级转型，营销中心团队更亟需升级转型，严防老化。

　　1、认识业务人员老化的三大症状

　　事物的发展总是有预兆的，业务人员的老化也不例外。从对各基层营销团队的所观所感中，笔者归结了业务员老化的三大症状，观者可揽镜自照，或对比身边同事。

　　第一个症状：对日常任务经常拖拉

　　拖拉型的业务员热情不足，懒散有余，显得跟不上节奏，严重者更是暮气沉沉、步履缓慢，对什么事都缺乏兴趣。这种状况往往不是突然产生的，而是潜移默化的结果。营销中心主任只有将其现在的状态与刚做业务时相比，才会有截然不同的观感。比如公司规定的导购员周例会，按规定，业务人员是必须到场，并与导购员沟通的。但在例会上，业务员却姗姗来迟，到场后或者只是聆听，或者与人聊一些与竞品信息、卖场销售等无关的琐屑事情。再如对报告、报表等例行性工作，业务人员经常忽略，或者延迟上交，填报的内容也潦草、不完整，私下还认为这些东西没有用，不值得花时间去做。

　　第二个症状：抱怨型的业务员

　　团队老化与业务员的爱抱怨似乎有着天然的联系。在某集团的一次关于执行力的营销培训营中，一名业务员的行为给了笔者较深的感受。在培训当中，他带头喊“没有任何借口”的号子，睡觉前却向周围的同事抱怨自己这样的老资格，给厂部做出了很大的业绩，回总部却不能享受享受，每天都要接受没完没了的严格培训。回到中心后，又把这样的抱怨传给营销中心的同事。业务员一旦陷入爱抱怨的怪圈，往往不再顾及自己的言行代表着公司的形象，由抱怨公司，到抱怨公司的产品、抱怨后勤，再到抱怨同事及经销商，与同事、经销商的关系日渐紧张，不注重形象而拖拖沓沓，影响营销中心其他人的工作情绪。

　　第三个症状：对业绩停滞不前找各种借口

　　业务人员是靠业绩吃饭的。业绩停滞不前甚至下滑的因素很多，可能是批发商对己方品牌不重视的因素，外地经销商窜货的因素，竞争对手的宣传攻击因素……。但当营销主管帮助业务人员对业绩下滑的原因进行分析时，业务人员找各种借口进行争辩，如辩解区域最主要经销商为了吃返点囤积了大量竞品，导致我方打款很少等等，如果再追问为什么己方的核心客户突然会被竞品压那么多的货，业务员还会找其他理由来辩解的话，那说明该业务员的心态已经严重老化了。

　　2、针对措施

　　首先，要对症下药。对于拖拉型的业务员，分清楚他们之所以如此的原因，是对自己目前的经济收入已经满足，还是在工作岗位上呆的时间很久，由于没有其他的激励措施，缺乏明确的事业发展前途，干劲被磨掉了等等；对于抱怨型的业务员，要分析是对工作的环境不满，是对自己没有被公司提升而失望？还是对公司的政策及其执行不满意？对于爱找借口的业务员，是不是缺乏吃苦耐劳的精神等等。

　　在这当中，营销中心主任自身必须加强学习，撇除“三个靠”的工作方式。要认识到，团队老化是很正常的事情，符合事物发展的规律，营销中心主任需要努力的地方，在于持续提高团队的工作能力。

　　其次，严防团队老化，必须从改革团队机制入手，完善各成员的发展、晋升及淘汰机制，并使团队成员保持合理的变动比例，以丰富多样的激励措施来保证团队机制的正常运行。从以下三方面进行阐述：

　　第一，从薪金激励和前途激励着手。营销中心主任要经常敲打业务人员：许多时候，不是总部的政策不行，不是我们的产品不好，而是我们业务人员自身的执行力不够。要撇除业务人员作为乡镇营销人的流行病，就要薪水激励与前途激励并重。管理者全面掌握总部下放的佣金，明确告诉业务人员，如果不用心地做市场，就只能拿到分公司的工资，佣金按考核酌情发放，做到奖勤罚懒；另外，只有对负责的乡镇市场勤跑用心跑，才能有好业绩，才会得到更多回总部接受培训的机会，才会更快地晋升。

　　第二，多组织提升团队凝聚力的活动。这类活动简易、实用，关键在于组织者是不是“有心人”。每隔一段时间，组织成员开展一些丰富有趣的团队活动，时间以不影响业务为准。比如集体去爬山、在社区举办球类比赛、在成员的生日送去集体的祝福等，简单、实用而花费很少，对中心的财务也形不成压力，产生的效果却是深远的。某营销中心每逢节日时，给卖场全体导购员送上“一包金嗓子，一杯水，一声谢谢”，并将之作为一项基本制度巩固下来，不但使团队氛围更融洽，更借此提升了团队的凝聚力。

　　第三，保持团队成员合理的变动比例。一池死水是激不起任何波澜的，投入石子，才会引起一圈圈美丽的涟漪。同样，营销中心团队也只有保持适当的人员流动比例，才能使团队保持虎虎生机。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，对团队中的优秀人才，如果公司当前的晋升机制不能满足其发展的话，也要主动鼓励其到团队以外发展。

　　3、以一场胜利来检验效果

　　对于营销中心来说，在采取一系列措施防止团队老化、加强团队建设的同时，必须要从实践中检验措施是否有力，是否有效作用于市场。这时，营销中心往往亟需一场看得见的胜利来鼓舞士气，证实行动的正确。目标可拟定得较为容易，比如针对业务人员经常忽视的卖场POP张贴这一问题，可以特地安排在区域范围内，对全体经销商开展一次“卖场终端生动化建设”活动，规定业务人员对所负责区域所有己方经销商规范张贴POP、机身贴、树立立牌、x架等。通过这样的富有趣味性、审美情趣的活动，经过中心主任的卖场抽查，以及经销商对终端生动化建设的正面反映，可以切身触动业务人员的思想，从而引导了团队行为，达到提升团队士气的目的。