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大家可能知道一个很有名的试验，这个实验分成两个小试验，第一次试验是：把一只青蛙放到沸水的大锅里面，青蛙由于求生的欲望而奋力跳出锅内，成功求生；第二次试验是把青蛙放到这个大锅内，但是锅内放的是温水，放入后在下面慢慢进行加温，青蛙由于刚开始在舒适的环境中没有逃生，但随着温度的升高而无力进行逃生，最后死在沸水的锅内。ffice ffice" />
同样的沸水，只是刚开始的环境不同，结果就迥然而异，这给了我们什么样的启示呢？我们还是先看看下面的几件事情吧。
故事1：S公司是一家新型材料企业，公司属于上市企业，公司股价在股市中比较稳定，由于前几年公司发展规模的不断扩大，公司高层发现成本偏高，成本中生产成本偏高，于是展开调研，调研中发现公司基层员工的工资较高，而公司的薪资结构包括本薪、加班费、全勤奖、部门绩效、主管津贴等，员工工资的高低直接和本薪高低有关，公司高层在调研后决定采取最直接的办法：减本薪，减本薪的直接措施是下月薪资中减本薪10%（约150元），3个月后再减10%（约130元），由于没有采取预防性措施，也在没有征求员工的意见后直接公布薪资改革措施，措施公布后全公司生产员工（自发）立即举行了罢工。罢工1个小时后，公司的股票在股市立即跌停，考虑各方面因素后，措施公布3个小时后公司不得不宣布措施无效，减薪变成了闹剧。
故事2：同样S公司，但减薪势在必行的情况下吸取在上一次事件后吸取了教训，罢工事件结束两个月后，公司公布了薪资保密制度，宣布员工间不得打探他人薪资情况并及时反馈情况，由于当时没有减薪，员工的反响并不大，再两个月后，公司采取试探性措施，宣布把员工“部门绩效”减半，没有引起群体性事件，再两个月后又采取试探性措施，全勤奖减半，没有引起群体性事件。半年后，公司采取对部分员工底薪减少100元的方法，虽有员工抗议，但无群体性事件。7个月后又对部分员工采取底薪减少100元的方法，无群体性事件，9个月后，对剩余部门员工采取底薪减少100元的方法，无群体性事件。由于分步采取减少部门绩效、全勤奖和分批减薪的方法，公司的减薪逐渐接近直接减底薪的方法，减薪措施成功。通过减薪事件，公司发现减薪其实不是简单的减法问题。而是方法策略问题。
故事3：我们看完减薪事件后，再来看一个加薪事件吧。H公司是一家外资企业，几年前，公司进入中国大陆市场，公司高层就以当时的薪资情况制定了薪资结构，薪资包括：底薪、绩效奖、加班费、轮班费、主管津贴等，这种薪资在当时具有一定的吸引力，但由于近几年公司竞争环境的激烈，公司的盈利状况不佳，使员工的薪资没有物价涨的快，员工流动率加快，部分资深员工的离职已影响到公司的正常生产，在职员工的工作积极性也逐渐降低。加薪已经势在必行，怎样加薪才能做到两全其美呢？成了公司高层的一块心病。为了留住人才而不影响公司的正常运行，公司决定采取分时段加薪法，分解到具体措施上就是：每年两次加薪，一次加底薪，一次加绩效奖金，加薪同公司原来的加薪制度互为补充，加薪时依据工作年限、学历、职称等设定不同加薪幅度，各个幅度相差10~20元，加薪分三年进行，第一年就把加薪幅度调整为+15%，通过加薪措施留住了人才，而公司的负担虽有所加大，但没有影响到公司的正常运行。员工的工作积极性有所提高。公司度过了一个危机，由于加薪不是一次完成，而是分三年进行，公司与员工取得双赢。
通过以上加减薪事件，我们得到一个怎样的启示呢？加减薪资其实不是简单的加减法，而应该充分考虑到公司运营，员工工作积极性，有无副面影响，会不会引发群体事件，群体事件发生后采取什么措施才能降低对公司的影响，如果把加减薪资看成是简单的加减法，武断采取措施产生的后果可能会非常严重，我们应采取什么措施才能防范于未然呢？看似简单的道理应该值得我们深思。 加减薪只是一个个例，改革中的其他事件我们能不能采取循序渐进的措施呢？是不是可以根据实际情况及时变换策略呢？这些问题也值得我们深思。 | 
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