[推荐]激励的艺术

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一家把自己的工人当主人看待的公司，你能从中学到什么？来领略一下钢铁制造企业纽柯公司非同寻常的企业文化吧！

3月9日下午 2点左右，3名纽柯公司的电气技师接到了阿肯色州希克曼工厂的同事打来的电话。电话传来个坏消息：希克曼厂的电网出现了故障。纽柯公司的业务是将钢铁回收再生，就是将汽车、洗碗机、活动房屋及其他类似物件上拆下的废钢投放于电弧炉中，重新熔炼出新钢。对这样一家靠电炉炼钢的企业来说，没有比断电更糟的了。他们3人立即放下手头的工作，赶赴该工厂。阿拉巴马州迪凯特钢厂的电气技师马尔科姆·麦克唐纳当时正在印地安纳州的另一间工厂巡察，听到消息后，他立刻驱车南下，于当晚9点到达现场。纽柯公司位于北卡罗来纳州赫特福德县工厂的勒·哈特和布莱森·特拉姆博两人也登上飞机，于当晚11点降落在孟菲斯。紧接着，他们又开了两个小时的车，才到达出故障的工厂。
上司并没有要求他们出这趟差，也用不着如此要求。他们是自觉自愿地采取行动的。他们与希克曼工厂的员工一起在变电站外露营奋战，20小时1班，直到工厂恢复正常运行。这一修复过程本应花上整整1周，但实际只花了3天时间。他们牺牲了周末，但却得不到任何直接的经济上的奖励，他们的下一期工资也不会因此而有额外的增加。不过对于整个公司来说，他们的贡献非常大。希克曼厂第一季度的发货量又破了纪录。
最令人感到惊奇的是，这件事在纽柯公司并不算是特别值得称道的。公司主管希克曼和其他7家工厂的执行副总裁约翰·费里奥拉说：“希克曼厂的操作员也会赶往印第安纳州去帮助那里的克劳福兹韦尔工厂，像这种事每天都会发生。”
身处一个高度老化的行业，纽柯公司却培养出了一支极具活力且尽职尽责的职工队伍。其位于北卡罗来纳州的夏洛特公司的1.13万名雇员就从未把自己看作时刻等待上级命令的工蜂。纽柯公司的平面化管理体系和注重将权力下放至基层的做法使雇员接受并认可了自己既是所有者又是经营者的角色定位。这是一个有着巨大获利能力的模式：纽柯公司在过去5年内的股东回报率高达387%，轻而易举地胜过了几乎所有的标准普尔500股指公司，其中包括新经济的代表亚马逊、星巴克和eBay。而随着公司规模的增长，纽柯的利润率也越来越高，已从2000年时的7%升至去年的10%。
纽柯公司在20世纪80年代末期以其大胆而激进的薪酬体系而为人所知。这套体系将大多数工人的大部分工资与其业绩挂钩。作为紧随钢铁巨头之后、从其手中攫取业务的后起之秀，纽柯公司拥有独特且紧密相连的企业文化，这种文化是从其弱势地位中自然生成的。公司颇具传奇色彩的领导人肯尼思·艾弗森有一个根深蒂固的理念：即所有员工、甚至是小时工都会做出不同寻常的努力，前提是你能提供丰厚的报酬、给予他们应有的尊重并赋予他们真正的权力。
纽柯公司已不再是一颗新星。在向着美国最大的钢铁公司演进的过程中，它能够始终坚持自己的核心价值观，而这其中一些尚不为人知的故事以及其脍炙人口的成长史令它在许多方面都备受关注。艾弗森于1999年退休，接任首席执行官的是具有23年经验的行业精英丹尼尔·迪米克。在他的领导下，纽柯公司在过去5年内吞并了13家工厂，并同时成功地将其独有的文化灌输到所购并的工厂中去，这一了不起的成就足以使他成为艾弗森的合格继任者。
在红红火火的钢材市场的推动下，纽柯公司的业绩也非常可观。它的年销售额从2000年迪米克接手时的46亿美元上升至2005年的127亿美元。净利润从2000年的3.11亿美元增至去年的13亿美元。2005年公司钢产量居美国第一，全年共发运钢材2070万吨。纽柯公司的竞争对手美国米塔尔钢铁公司（Mittal Steel USA）的总裁兼首席执行官路易斯·绍尔什说：“就一种商业模式而言，纽柯确实是在这个领域取得了胜利。”
在纽柯公司，激励的艺术就在于时刻关注工作在第一线的人员，与之交谈，倾听他们的意见，勇于尝试他们的新想法，并且原谅他们偶然出现的失误。这种企业文化有时是建立在一些象征性的举措上的。例如，企业每个雇员的姓名都会印在每年年报的封面上。就像其前任艾弗森一样，迪米克只乘商务舱，不为自己的经理们设专用停车位，而且如果他拿到的是最后一杯咖啡，他也确实会重新为大家再煮一壶。虽然迪米克毕业于常春藤盟校、持有布朗大学和宾夕法尼亚大学的学位，但他仍然保持了纽约中产阶级家庭那质朴的谈吐风格。与他并肩在公司总部工作的只有65个人。
有时，工人和经理们所表现出的对公司的巨大热情堪称异乎寻常。执行副总裁约瑟夫·拉特考斯基是一位从车间中逐级提拔起来的工程师，他认为纽柯公司是一个“奇妙”的地方，它充分彰显了美国式的叛逆。他说：“我们代表了美国人思考和生活的方式。” 执行副总裁费里奥拉说得更神：“我认为自己就是一个（传播艾弗森福音的）使徒。耶稣死后，人们依旧会传播他的言论。而我们的文化是鲜活的事物，它不会消逝，因为我们不会让它消逝，永远不会。”

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战略高手
与众不同吗？毫无疑问。达特茅斯学院塔克商学院的维杰·戈文达拉加教授就以纽柯公司作为出色的战略执行案例进行教学，并将它与其他优秀企业如捷蓝航空和eBay相提并论。“我的学生说：‘我以为纽柯是制造钢铁的。’而我的回答是：‘不，纽柯创造的是学问。’”
在许多观察家忙于对美国重型制造业盖棺论定之时，纽柯的商业模式很值得仔细揣摩。它提出了这样一个问题，即像通用汽车、福特以及非制造业的达美航空（Delta）、Verizon电信这样陷入困境的公司 是否能够采用类似的计划重新为其职工注入活力。然而纽柯公司的做法也不易仿效。它要求管理人员放弃过去大半个世纪中在美国商界占主流的命令和管理模式，充分信任自己的员工，并且让公司在财富分配上更趋合理。
金钱是真正的考验。纽柯独特的薪酬体系是公司模式中最大胆的一项元素，也是外人和所购并的公司难以接受的一项。一个富有经验的钢铁工人在其他公司能毫不费力地每小时挣16到21美元，而在纽柯，则只能保证10美元左右的基本收入。余下的收入来自工效挂钩的奖金在一个班次中产品如果无缺陷，他们的税后实得工资就会是行业平均水平的3倍。
由于近期市场对钢铁的需求日趋白热化，发薪日理所当然成了值得庆祝日。纽柯公司在2005年向普通工人发放了2.2亿美元的职工分红和奖金。纽柯一个普通工人当年得到的平均年收入为7.9万美元，外加2000美元的一次性业绩达标奖金和1.8万美元的职工分红。效力于纽柯，工作出色有奖，工作不力则罚。奖金按订单计算，按周支付。在位于南卡罗来纳州休格的博克利工厂中，如果工人出了一批质量有问题的钢并在出厂前发现，那他们该批次的奖金就泡汤了。而一旦次品已发运到客户手中，他们就要损失3倍于此的数目。
经理层不光要求工人以收入中的一大部分来承担风险，他们自己的税后工资也与业绩充分挂钩。部门经理的基本工资大约是行业平均数的 75%到90%。而在丰收之年，同一位经理还可拿到75%甚至90%的奖金，以全厂的资产回报为计算基数。纽柯公司分管人力资源的副总裁詹姆斯·考柏林说：“在一般偏差的年份，我们比其他公司的同等职工挣得少。这就提醒我们不要在行业中居于中下游。我们要当最优秀的。”
与其他美国公司相比，纽柯的工资差距并不大。如今在美国，首席执行官的薪金一般相当于工厂工人的400倍还多。而去年，纽柯公司首席执行官所拿到的工资和奖金则正好是普通工人的23倍（见76页）。以任何一个合理的标准来衡量，迪米克干得都不错，一年的工资和奖金共计230万美元（外加等值于490万美元的长期薪酬），但获得这些薪金是因为公司的业绩良好。当形势不好时，迪米克的收入也要受影响。2003年，公司因为行业性低迷而几乎未产生利润，迪米克的年收入只有140万美元。他也没拿到多少股票期权，如果公司未能赢过竞争对手或超过其他用来参照的业绩良好的公司，那么他大部分的限制性股票承购权和其他长期性质的奖金就不能变现。Corporate Library是一家研究公司治理结构问题的机构，其高级副研究员保罗·霍奇森称纽柯的薪酬体系为“最优做法”。霍奇森是这一领域的专家，他几乎没有对首席执行官薪酬说过好话。霍奇森补充道：“没有几家公司能得到我的赞成票。”
在纽柯，高管的薪酬是与团队建设挂钩的。作为部门经理的上级，工厂厂长一级人员的奖金取决于整个公司的净资产回报率，因此光是自己的工厂突出而其他厂表现欠佳并无甚荣耀可言。当执行副总裁费里奥拉于1995年接任纽柯公司位于得克萨斯州格瑞普兰的瓦尔克拉夫特厂总经理时，上任不到两天的他就接到了该厂各部门经理的电话，他们纷纷表示愿以任何方式对他提供帮助。（该厂制造承托起购物中心和其他建筑物屋顶的钢托梁和平台。） 费里奥拉说：“这不是虚伪的客套话，我可是把这些话当真了。”他指出这也正是他们所希望的。“我的业绩直接影响到他们薪水的多少。”
这种高风险式的团队合作方式是新购并的工厂最难适应的。任职于纽约州奥本厂（该厂是纽柯公司的首个大型购并对象）轧钢车间的大卫·哈钦斯是一线主管，或称“工头”，他描述了老式的思考方法。轧钢车间的任务是将炉中出来的钢轧薄备好，以便下一道工序将其裁成钢板。在被纽柯收购前，如果裁钢板的工序导致产品堆积，哈钦斯就会歇一会儿。“我们会歇一下，来杯咖啡，然后抱怨：‘这帮家伙很糟糕呀。’”他说，“而在纽柯，我们就没有‘你们这伙人’和‘我们这伙人’之分了。所有的人都是我们一伙儿的。哪儿出现瓶颈，我们就赶过去，人人都会努力帮忙解决问题。”
纽柯公司花了6个月的时间来让奥本厂的工人相信，在纽柯的薪酬体系下，他们会干得更好。在那段时间里，公司按原先的规则向工人发放工资，并按纽柯的规则记录工人的应得工资。很快，数字胜于雄辩，这也促使工人转而接受了纽柯的薪酬体系。哈钦斯见证了他的年薪从购并前一年的5.3万美元稳步上升至2001年的6.7万美元，而去年更高达9.2万美元。他说：“这就如同我又干了一份兼职工作，而我其实只是和以前一样干同一份工作。”如今，每当购并成功，就会有一拨儿纽柯的老职工前去问候他们的新同事，向他们当面解释纽柯的薪酬体系。这已经成为一项标准程序了。
而纽柯公司得到的回报呢？奥本厂归属纽柯的第二年，用人比以前减少，也没有什么重大的资本投入，而该厂的发货量却增加了14%。其他的购并厂也在产量上有大幅增长。阿拉巴马州图斯卡鲁萨的一间购并厂在两年内将产量从年产80万吨一跃升至年产120万吨。去年购入的位于俄亥俄州马里昂的一间条型钢厂，其年产量已经从40万吨推进到45万吨。
但是如果只专注于薪酬体系，我们就会错失纽柯公司所创造的企业文化中的其他特色。纽柯公司内部，车间与车间之间、甚至班次之间都存在着良性竞争，这些竞争又有长期的协作和理念分享作基础。奥本厂的运输部主管里克·瑞安曾经到内布拉斯加州和南卡罗来纳州的各家工厂参观学习过。瑞安习惯于把木块放置于生产出来的成捆钢条下面，作为支撑。但看过纽柯的其他厂用钢块的做法，他也改过来了，因为钢块能重复利用。据瑞安估算，此举每年能为企业节约15万美元。
因为总有改进空间，工厂厂长们会定期举办竞赛活动，让各班次之间相互赶超。竞赛有事先指定的目标，大多是关于安全、效率或产出的。瑞安说，目前犹他州的工厂是大家参照的标准。该厂盈利最佳，每吨产品的成本最低。“他们做任何事都很有技巧，” 瑞安钦佩地说，“这就给我们设定了努力的目标。”

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内部企业家
在纽柯公司成长的同时，如果现有工厂与新购入的工厂的产品雷同，它们就需要寻找新的业务领域。纽柯的雇员们得不断自我创新，使自己脱离严酷的形势，从而进入有着更高利润空间的领域。克劳福兹韦尔厂就是感到有压力的工厂之一。它由于率先开拓了商业化薄带钢铸件而使纽柯这家利用废钢出产品的钢厂得以与业内的老牌企业一争高下。但克劳福兹韦尔并不毗邻大型水道，这在高油价时期是一条不利因素。作为纽柯最老的一个厂，它所制造的钢板的宽度不如纽柯的其他厂。
有鉴于此，总经理罗恩·迪克森将克劳福兹韦尔的产品定位为更难制造、利润空间更高且受进口产品威胁较小的产品。到目前为止，克劳福兹韦尔能够制造160余种钢材。比如，含碳比较高的产品强度更大、份量更轻，常用于运输用的钢带和汽车零件。他们费了很多精力才掌握了适当的方法炼出这种钢。这种钢在炼制过程中很容易产生裂纹，但工人们还是一试再试。他们希望工厂能多做些活儿，自己也好多挣些工时工资。纽柯的大型工厂博克利厂也经历过类似的发展，添置了新机器，包括一台价值2000万美元的真空脱气装置，用于生产利润率高的超净钢。来自迪凯特厂的内部竞争压力“迫使我们尽快变得更好”，博克利厂总经理莱德·豪尔说。
与许多雇员一样，豪尔有时表现得就像是纽柯的活广告。他一边示意一位访客走出他的办公室到工厂生产区去，一边介绍说，他经常在周六早晨五六点钟到工厂转一圈，和生产线上的工人交谈一下，然后在9点钟回家与孩子们一起吃早饭。“我可以告诉你想要知道的一切，” 莱德说，“但那些在工厂实干的人才是纽柯的基石。”

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作者：	南妮特·伯恩斯（Nanette Byrnes），与迈克尔·阿恩特（Michael Arndt）于芝加哥

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其实我很想知道什么样的企业文化才能打造出一支向心力强的团队，要知道企业离不开人