从联想“蛇吞象”看人力资源整合问题

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现代企业并购中常把获得“软资产"作为战略收购目标的一部分，而“软资产"的很大一部分是指关键人员，以及销售渠道、客户关系、核心技术、管理经验等，如果这些资源随着关键人员一起流失掉，则目标企业几乎就成了空壳，这将直接导致收购的失败。在知识经济的今天，在联想并购IBM PC 业务中“软资产"的重要性更加凸显。IBM 个人电脑业务部门中有经验的人，尤其是销售第一线的，是联想最希望得到的，此次联想收购IBM 个人电脑业务部门，把关于IBM 员工的条款也写进合同，可见其对IBM 的优秀人才的重视，尤其是对约800 名原IBM 一线销售经理的渴望。因此，针对联想蛇吞象，人力资源管理整合的成败将直接决定并购的成败。 

　　联想并购IBM PC业务面临的人力资源整合危机

　　危机一：员工心理压力

　　企业并购作为企业变革的一种形式,会给被并购方员工造成巨大的压力,导致他们非常关心工作变动、职业生涯、工作汇报关系、职位差异、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源管理标准和沟通等问题。

　　Marks 和Mirvis (1985) ,以及Hunsaker 和Coobms (1988) 等人形象地把并购中被并购方员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合征(merger emotional syndrome) "。他们认为在并购过程中,员工会经历一个从否认、反对并购到认同、接受新的现实的过程。
IBM PC 业务部门的人员必将经历这一阶段，而且联想与IBM在业界的地位和实力存在很大差别，员工难免产生失落、角色模糊感，对未来不确定感等负面情绪，直接影响士气、工作效率。

　　而对原联想员工，由于2004年已经经历了大裁员的恐慌，并购后难免更加担心会被裁。而且由于两边薪酬差距过大，难免产生不公平感。

　　危机二：IBM PC 业务部门关键人才流失

　　研究表明,58 的被并购公司的管理人员在5 年内离开了公司,而另有47 和75 的高层管理人员分别在1～3 年内离职,而且通常高层管理人员和公司最优秀人才会最先离职,导致“劣币驱逐良币"现象的出现。造成关键人才流失的原因主要有：购并使目标公司的人才产生强烈的不确定感，这是促使他们离开卑并购企业的主要原因；在整合期间，被并购企业原来的权力和控制结构发生变化，高层经理会突然发现他们的上面又多了一个管理层，于是产生心理落差，即“地位比较"现象，往往会与自己以前的地位，与并购方同级别的高层经理比较。这种心理落差也会导致人才的流失；不喜欢并购方的管理制度和企业文化，不喜欢与外国人合作都有可能导致人才流失；由于业务重叠，预感自己将被解雇而主动提出辞职。

　　联想并购IBM PC 业务部门，关键人才是联想关注的重点，但由于联想在PC 业界与IBM 存在天壤之别，而且联想是中国企业，而IBM 事美国企业，关键人才难免会遭遇文化冲击，而且收入上而企业差距很大，培训体系上，联想也无法和IBM媲美，加上惠普、戴尔等竞争对手以及猎头公司对这些人才觊觎很久，因此关键人才流失风险很大。

　　危机三：人力资源政策整合困难

　　人力资源政策整合是并购后一个非常敏感的话题。已有的文献表明,并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化,如人力资源计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。

　 Schweiger 和Weber (1989) 在调查中发现,在并购完成后较短的时间内,被并购方的人事政策能够基本保持不变。随着时间的推移,越来越多的被并购公司采纳了并购方的人事政策体系,在养老金/ 退休计划、业绩评价系统、激励计划、年度红利/ 利润分配、延期收入计划和人力资源计划等方面进行了全方位的整合,而很少采用被并购方的人事政策体系,重新设计一套新体系的比例也非常低(不超过10 ) 。一般来讲,由于薪酬是有形的,而且会影响到所有员工,更容易引起员工相互攀比,所以人力资源政策整合最先进行的莫过于薪酬政策的整合。

　　联想并购IBM PC业务，人力资源政策存在差别但也有相通之处。具体表现如下：

　　对比因素 联想 IBM

　　人力资源

　　战略 立足自己培养高层次的人才,满足企业未来发展需要 以员工为企业最重要的资产；"尊重个人"被公司奉为最高信条

　　人才观 认同联想的企业文化、心态开放、有不断学习的能力，具有沟通能力与合作精神，具有自主与创新精神，具有上进心和事业心，适应变革，有良好的自我认知。 品德是任何聘雇的先决条件，要具备逻辑分析能力，要有适应环境的应变能力，要注重团体精神，要求具有创新能力；

　　注重"尊重员工"，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技术提升"原则。

　　强调"杰出尽职的人才组成团体是成功之本"。

　　培训机制 先缝鞋垫,后做西服；从赛马中识别好马；训练搭班子,协调作战的能力；适才适岗 新员工进入IBM要接受４个月的集中培训；在职员工的培训；建立了自己的网上大学；非常重视“接班人"的培养；

　　培训方式 “入模子"培训；轮岗； 课堂讲授、实地联系、网上培训、轮岗

　　IBM具体的培训机制：新员工进入IBM以后，首先要进行４个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。 IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。 IBM公司非常重视“接班人"的培养，通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后，IBM公司会加以任命，使其有机会在管理工作实践中得到锻炼，上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估，优胜劣汰，整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。

　　IBM的薪酬机制：提供舒适的工作环境，相当份量的薪资，良好的福利保障都是留住人才的基本措施。公司不完全靠高薪吸引人，而是同时让员工具有公平感、安全感和成就感，真正让他觉得未来的梦在这里能够实现。IBM制定有完善的福利项目，包括带薪假期，住房补助，进修资助，医疗及退休保障计划，IBM还替员工建立了团体人寿保险，人身意外伤害保险等保险计划，还经常组织旅游、音乐会等休闲活动，使员工在轻松、温暖的大家庭氛围中身心俱佳，使每位员工都能潜心工作，不断创新。

　　从上对比可以看出，在重视人才、挑选人才、培养人才上联想和IBM有一定的共同之处，如都重视员工的应变能力、创新能力、团队精神，培养人才上都采用轮岗。但是也存在不同之处：1、联想高级人才注重内部培养；2、联想选拔人才上重视认同联想的企业文化，而IBM的首要关注因素是品德；3、IBM的培训机制比联想的完善；4、IBM的薪酬制度比联想的高级，且总体薪酬在数量上比联想高出很多。

　　鉴于此，要将已经将各自的企业文化融于工作中的员工融合起来具备一定的难度，而且如何让IBM的员工能对自己的培训、职业发展、薪酬满意放心，同时还得考虑原联想内部的人员的反应，这不能不说是个难题。

　　危机四：文化冲击

　　企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。每个企业应该说都具有各自的企业文化，对被并购的企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购中的企业文化整合可能是最难的一个环节。并购企业不能急于求成，立即把并购企业已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。IBM、联想都是具有各自成熟的企业文化的企业，且由于东西方文化本身的差异，加上各自的公司发展的经历不同，存在很大的差异，短期内整合文化存在困难，短期员工之间可能存在文化冲突。　

　　并购后人力资源整合策略

　　策略一：稳定人才

　　为稳定员工，特别是高层管理人员和核心技术人员，需积极制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措施来挽留、激励员工，而金钱物质上的激励是不可少的，如实行员工持股计划、留职津贴等，将职工的报酬与企业的发展和效益挂钩等。将员工分类，针对各类员工采用相应的稳定对策，如对关键人才，保证薪酬的同时，考虑改变支付方式，并且要为高层管理人员和核心技术人员创造一个学习及职业成长的工作环境，关注其职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯发展及哈，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让其对未来充满信心和希望。根据员工的兴趣、爱好、特长和原来公司可能提供的培训，制定相应的培训政策，减少员工的对比失落感。

　　策略二：加强沟通

　　定期向全体人员发布与并购有关的各种信息，如文化融合、组织与人员、纪律与运作规范、业绩与进展等。保证大家有知情权，促进员工压力缓解，也更能赢得他们理解、信任、支持。设立专门的沟通机构，回答员工忧虑的问题。管理层也应该加强沟通，多了解员工的心态，有效的处理员工的戒备心理和悲观情绪。当员工理解并购的最新进展状况并找准自己在新企业的定位时，就可最大限度的减少并购失败的风险。管理层通过与员工的沟通，可以减少并购中改革的阻力，促进并购整合工作的顺利进行。

　　策略三：培养员工认同感

　　培养IBM企业员工对新联想公司的认同感、归属感，首先不能短时间内对IBM的高层管理人员大换血，要尽量保留高层管理人员，保证内部沟通关系顺畅；其次，需要在员工自愿基础上，对IBM PC业务部门进行文化整合，并通过对原IBM员工进行新联想公司历史、价值观、行为准则的教育来完成。作为并购者来说，必须采取真诚和谦逊的态度，平等地与目标企业员工进行接触和沟通。

　　策略四：文化整合考虑要点

　　企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。联想并购IBM PC业务后首先要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式(征服型、融合型、共生型、掠夺型) 。在选择文化整合模式后，需要优化组合培育新的企业文化，通过宣传、培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制度，将新的企业文化贯彻实施。

　　策略五：人力资源政策整合

　　针对联想与IBM的人力资源管理政策，尤其是培训和薪酬政策，存在很大差别，整合需要谨慎，联想宣布IBM的员工薪酬三年不变，既表明了联想在短期内，允许两种薪酬制度并存，从长期来看，薪酬差距存在是必然的，源于两国的经济差距，但具体构成方式上一定会改变，改变要充分考虑员工的接受性和国别性；再培训机制上，联想需要迅速建立起能与IBM原来的培训机制相衔接的、又与新联想将要构建的人力资源管理政策相配套的培训机制，一则便于其收购的PC业务的顺利开展，二则为留住员工提供保障。各种各样的福利政策，改革也需慎行。适当程度的保留原IBM公司的优厚的福利待遇也不失为新联想留住其渴望的关键人才的良策。

　　综上所述，虽然联想“蛇吞象"招来了颇多非议，但毕竟是中国企业首次海外并购大手笔，且并购成功与否很大程度上是策略问题，应该对联想有信心。在这次“蛇吞象"收购中，存在成功的预期。在收购中人才是收购中的一项重要软资产，因此人力资源整合在收购的成败上起着关键作用。进一步讲，人力资源整合存在策略性，如果应用适当，真可谓是并购成功的一剂灵丹妙药。所以，新联想应该在人力资源整合上采取谨慎措施，从而为收购成功增加砝码。而且新联想也确实采取了诸如稳定薪酬、宣告不裁员以稳定员工心态、宣布文化存在互补以减少员工忧虑等一系列措施，起到了稳定员工的作用。我们祝愿新联想一路走好，也相信新联想能一路走好。