丑陋的戴尔？

beckhan

IT时代周刊

    自古商场如战场，胜者为王，败者寇。但中国还有句古话是，没有永远的长胜将军。在短短不到20年时间内，戴尔成为全球IT界的强者，享受了数之不尽的鲜花和光环。但随着   
被掩藏在鲜花和光环背后的事实逐渐暴露在阳光之下，戴尔正走下神坛。在最推崇“以人为本”的科技界，戴尔逆势而为，奉行绝对的“以销售额为本”的强势掠夺性文化。无论戴尔愿不愿意，现实将迫使戴尔回归基本面，即可持续的成功需要充满生命力的企业文化来支撑。

　　同时，戴尔强势奉行的是“让中国融入戴尔”，而不是“戴尔融入中国”，这将使戴尔付出比微软更惨重而长久的代价——微软为自己的傲慢付出了10年。《IT时代周刊》在此次戴尔遭遇危机时以更理性的思辩看待“跨国公司本土化”这个虽然谈了很久，但一切似乎又才刚刚开始的课题。这不仅有助于跨国公司更好地适应中国，而且有助于中国企业在走向国际化时，能具备更深度而敏捷的自省意识。

　　课题已经摆在面前，《IT时代周刊》希望为这个课题的研究开个好头！

　　戴尔是一家有着太多传奇的公司，这家成立于1984年、毫不起眼的公司如今已是IT界的巨擘。它的创始人迈克尔·戴尔12岁时就在一次邮票的生意冒险中赚了2000美元；据说就是这2000美元使他认识到直销的威力。而在16岁时，戴尔凭借从得克萨斯州地方法院搞来的新婚夫妇地址，通过直接发信和电话联系的方式来为《休斯顿邮报》征订订户而一年收入了1.8万美元，超过了他老师的年收入。随后，戴尔越来越神奇，大学一年级就开始捣腾PC，在不到20年的时间里，销售额激增至354亿美元，成为个人计算机业的龙头老大。

　　或许更神奇的是，戴尔这家没有核心技术的企业居然在充满“科技味道”的IT界大发神威，颠覆传统，并把一个并不是自己首创的“直销模式”硬生生地贴上自己的标签，也使这个古老的模式变成了营销方式中最神奇的图腾崇拜，惹得包括惠普、联想在内的中外IT巨头纷纷仿效，然而，戴尔人却放言：戴尔神话不可复制。

　　不知是否天造戴尔，今年突如其来的“非典”危机使得依靠传统销售渠道的IT厂商垂头丧气，却无意中凸显了戴尔“直销”的威力。在时势的推动下，戴尔神话似乎达到了颠峰。

　　戴尔神话遭遇危机

　　然而，没有所谓可以长期驻留的神坛。在耀眼的数字与光环下面，戴尔正酝酿着一场伴随着成功而孽生出来的“致命风暴”……

　　6月18日，一篇名为《“成功”的商业模式，丑陋的企业文化——Dell中国管理直销》的文章在国内最大门户网站之一的新浪的IT业界论坛上发表。一文激起千层浪。随后，此文被国内最大的博客网站——博客中国等网站转载，影响面进一步扩大，网上留言跟贴汹涌而至，高登博客网站一周热门文章排行前列。近几天来，戴尔(中国)公司新闻总监冯伟的电话一直响个不停，众多媒体记者纷纷求证。戴尔神话正遭遇其进入中国以来最严重的危机。

　　此前，《21世纪经济报道》曾在6月5日刊发了《戴尔中国直销灰幕》一文，戴尔神话的“直销模式”危机已经初露端倪。好在戴尔(中国)公司及时发动公关机器，火速同上海智启公司和解，危机才得以暂时被遮蔽。

　　但纸里包不住火，该爆发的总会到来。此次《“成功”的商业模式，丑陋的企业文化——Dell中国管理直销》一文引发的戴尔危机明显戳在了戴尔的最疼处，戴尔还想化危机于无形似乎不那么容易了。从此文的内容来看，虽然文风有些情绪化，但事实历历在目，细节滴滴入微，很显然是曾在戴尔工作过的内部人员所写。记者向曾以研究戴尔而登堂入室的IT界著名评论家方兴东求证真伪，方直言而答：“文章内容绝对可靠，远远超过一般记者的真实性”。

　　6月23日下午，《IT时代周刊》记者给戴尔(中国)公司新闻总监冯伟(北京)与另一新闻发言人谢斌(上海)发送了书面采访邮件并附上《“成功”的商业模式，丑陋的企业文化——Dell中国管理直销》原文，但一直未得到正面回应。24日下午2点，记者费尽周折终于拨通冯伟的手机，在回答“那篇文章有没有失实或有哪些是事实的地方？”的问题时，冯以“这个我不作任何评论”来回应，这种类似“无可奉告”的外交言辞回答了记者提出的所有问题。当记者问到戴尔在境外报错价格后仍按报价成交，而在和上海智启的纠纷中，为何对中国消费者采取歧视性做法，这个众人皆知的事实时，作为戴尔(中国)公司新闻总监的冯伟居然说“这个我没有听说过”。当记者读出新闻细节时，念到一半，被冯伟打断，并又重复说道：“这个我没有听说过”。最后，冯伟说，“企业不可能十全十美，戴尔确实出现过一些问题，但要从发展上去看待戴尔对中国和行业的价值。”

　　但无论戴尔的公关言辞如何强势与机巧，其走马灯式的中国区总裁更换和高达50%还多的员工流失率却是业界共知的事实。只不过这些问题都被戴尔高速成长的光环与媒体塑造的传奇色彩而遮掩。

　　丑陋的背后

　　和IBM、惠普、思科等跨国巨头相比，戴尔的业绩可圈可点。在《财富》2003年全球最受赞赏的公司排名中，戴尔由过去的第23位上升到第4位，原因是“这家电脑制造商不断蚕食竞争对手的市场份额，成为强者更强的榜样。”；还在美国《商业周刊》50强以及2002年度全球最佳管理精英排位中均名列前茅。但这一切都是以“业绩”数字的高低为评价标准的，如果换一种价值判断标尺，您会发现，一切让人大跌眼镜。在同样是2003年《财富》杂志评选的美国100家最佳雇主的名单中，记者找了3遍，都没有发现戴尔公司。而与戴尔一样奉行强势文化的微软、思科公司却分列最佳雇主第20和第24位。对思科的评价是“以人为导向的强势企业文化助其经受了裁员和股价大跌的打击。规模庞大的儿童保育中心看护400多名儿童——这在硅谷的同行中很少见。”

　　对照美国老家发出来的信息来看，戴尔的企业文化在中国遭遇质疑危机并不是空穴来风，甚至有人说戴尔是一家没有文化的公司，即使有，也是丑陋的。那么，这背后究竟是为什么呢？

　　首先，戴尔企业文化的丑陋是其“直销模式”的先天孽生，是同其奉行的经营模式相伴随而来的，也可谓“成也直销，丑也直销”。众所周知，戴尔直销模式的逻辑基础是“消弭不必要的步骤”。戴尔以此步步为赢，从而带来一个成功的经验就是：尽可能抛弃中间环节，直接面对可以带来销售额的顾客。这种经验积淀下来，就自然形成了戴尔今天的企业文化：绝对依赖数据评价，剔除中间管理环节，降低管理成本，以结果为导向。这个文化的表象就是，员工业绩好就留下，业绩不好就立即走人。

　　戴尔的这种企业文化表现了戴尔极强的急功近利秉性，戴尔公司很少有耐心培养自己的销售员，而更热衷于“挖”联想、惠普、IBM等公司的成熟而有现成客户资源的人才，拿过来就用。而且，业绩标准水涨船高，再优秀的员工最后的结局多是三十六计，走为上策。

　　可以说，因为戴尔几乎绝对以结果为导向的企业文化，决定了戴尔在通往百年老店的成长路上将遭遇越来越多的危机，或者说，现在的危机不过是一个开端。

　　其次，戴尔太年轻，而成长又太快，其极其强势的市场进攻策略逼迫员工不得不把全部精力盯在业绩单上。在其自传《戴尔战略》一书中，戴尔写道：“公司每年订下几项‘大而棘手且有胆略的目标’，以‘资金流通·获利性·成长’原则为基础”。戴尔自认为找到了最好的评估方法，即“投资资本回报法”，并在1995年对这个概念在全公司上下大刀阔斧地推广。戴尔惬意地写道：“听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。这有助于重申我们注重数字的文化，使我们企业得以维持能人管理制度”。

　　但戴尔(中国)公司忽略了这样一个前提，就是在美国的戴尔公司，大部分员工都拥有公司的股份。而在中国，这个前提并不具备。因此，强势照搬美国的管理是注定水土不服的。更重要的是，戴尔在戴尔(中国)公司所推行的更为极端化的“结果导向”，他们把中国庞大的市场视为掠夺的大蛋糕，而不是扎根中国，一同分享中国经济的高速成长。

　　第三，其在中国奉行的“强势文化”也孽生出丑陋的“歧视文化”。自美国小布什上台以来，全世界都目睹了这个全球老大的牛仔式作风，其惟我独尊的单边主义政策让人忧心忡忡；小布什的作风可以说是美国孤独求胜的自然流露。而和小布什一样，同是在得克萨斯州成长的戴尔，30出头便成了全世界最年轻的首富。戴尔走向神坛的历史实在太顺了，惟一一次重大危机也不过是1989年的存货过多和野心太大的“奥林匹克”计划，其余时间内多是帆正风满。戴尔这种过于顺风顺水的历程造就了其过分强势的文化，在《戴尔中国直销灰幕》中，我们可以明显看到，明明是自己报价出错，却向客户方上海智启公司发出最后通牒，要求智启“应在收到函件之日起7日内主动与戴尔方面律师联系，解除此前达成的购销合同，否则戴尔将单方面向法院申请撤消，而导致的损失由上海智启承担。”

　　而同样的报价错误出现在新加坡、马来西亚等地时，戴尔却是按照报错的价格向预定的客户供货。戴尔胆敢在中国奉行“歧视政策”，再次表现了其作为业界老大的强势作风。

　　戴尔丑陋的代价

　　戴尔是一家把“顾客满意”挂在嘴边的企业，其直销模式也是打着消除了中间环节成本而为顾客提供了最高性价比的产品，可以按照顾客的个性需求来配置产品，可以让顾客安坐家中，享受上门服务等等。但这一切服务的价值首先是通过人，通过自己的员工来传达给顾客的，而不是所谓的“直销模式”。

　　调查数据表明，员工流失与顾客满意度直接相关，流失率越高，顾客满意度越低，同时，员工满意度和忠诚度同顾客满意度也是捆绑在一起的，企业只有善待员工才能善待顾客。很难想象，一家高流失率的企业，靠不停地“挖”角，然后短时间榨干、走人、再“挖”的企业可以保证顾客满意度。

　　而事实上，越来越多的消费者对戴尔发出抱怨之声，他们认为他们没有享受到与媒体塑造的“戴尔服务”相一致的感受。今天，戴尔(中国)公司成为CEO滑铁卢的事实也佐证了戴尔在中国的业绩成长并不是十分顺利。戴尔正在为自己丑陋的文化付出代价。

　　著名IT评论家方兴东在谈到戴尔的成功时说道，它在于遵循了一种“精简的资本主义”模式，其运作机制剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任，使追求利润的企业机制更简单、功利和高效，更赤裸裸，进一步把商业达尔文主义推向一个极致，使市场力量更加富有侵略性和进攻性。

　　但戴尔忽略了这样一个事实，即它是凭借一个20年不到的成功的企业背景，挥舞着强势文化的大棒来和具有几千年文明的中国文化打遭遇战。这点，原微软中国总经理高群耀在其《我对微软说实话——体验微软》书中曾这样反思：“在人们心目中，微软实在太牛了！实在太霸了！微软中国不合时宜地把微软在美国或其他国家的那种神态搬到中国，犹如东施效颦，显得特别别扭。它完全没有顾及到有五千年文明底蕴的中国人，即使暂时落后，即使仍须赶超其他国家，但她仍不失古国的尊严。聪明的人应该感悟到：她的民族尊严在最近一二十年的突飞猛进中，已经表现得淋漓尽致。”

　　强大如微软者，从唐峻上任微软(中国)总裁伊始，人们惊奇地发现微软变谦虚了，不再那么自大了，对中国的技术投资也加大了力度。业内人士评价说，微软只是在其以全新的思维逻辑来看待中国时，它才真正开始了与中国的融合，而微软也正在品尝这种融合的甜头。

　　微软这种自省的精神很值得戴尔学习。相比于1992年在北京设立办事处的微软，戴尔只是在1998年才在厦门设立了“中国客户中心”而进入中国的。微软几乎用了10年时间才参悟到如何同中国打交道，并因此付出了10年代价。而更加年轻气盛的戴尔要花费多久才能步入正道，这将取决于其要“自己融入中国，还是要中国融入戴尔”的选择。

    还要注意到的是，戴尔和微软相比优势更少。微软以技术起家，可以给中国带来发展所需要的技术与人才培养，其微软亚洲研究院也设在了中国。而戴尔呢？戴尔除了给中国带来羊毛出在羊身上的税收、有限的工作岗位和竞争外，剩下的就是把赚到的大把钞票带回美国，连最简单的慈善活动都很少见到。戴尔现在在中国的影响力还小，随着戴尔在中国的成长，其强硬带着新式资本主义掠夺性的西部牛仔作风将遭到严重挑战。现在戴尔遭遇的危机还不足以致命，但如果其继续陶醉在强势文化所带来的辉煌里，并继续变本加厉，那么，盈满则亏，或许下一次的风暴将使戴尔在中国的成就一扫而光。

[此贴子已经被作者于2003-7-9 13:18:24编辑过]

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作者：莫南离

　　有关Dell在中国的商业模式和成功经验伴随着大规模的广告频频见诸于各大报刊，Dell在中国就真的会赶上并超过IBM，直逼联想吗？Dell在中国是真的直销模式吗？Dell在中国会成功吗？另外一方面有关Dell产品品质的投诉，对Dell服务的不满也不绝于耳。看来我们有必要去走近这个世界电脑业巨人，了解Dell的文化，接触真实的Dell中国，看一看我们是不是能够放心地去购买和使用Dell产品。

　　Dell的直销模式在中国成功吗

　　Dell是直销模式的开山鼻祖，在美国市场的成功为Dell以直销的方式进入世界其它市场打下了基础。然而，Dell在中国的直销也走过了漫长而曲折的道路。

　　1993年，忽然有一天，从友谊宾馆到中关村路口近两公里长的大街上都拉上了两个式样的宣传海报，一个上面写着“戴尔电脑”，另一个上面写着“四达广告公司”。许多人当时搞不懂这到底是在干什么，只是觉得很热闹，很好玩。其实，这是Dell电脑第一次登陆中国，Dell选择了四达电脑公司做总代理。一年不到的时间，Dell在中国突然销声匿迹，与四达公司的合作成为业界笑料。

　　转眼到了1996年，朱兆琛从老东家AST那里将原来的管理团队悉数带到Dell，开始Dell在中国的第二次征程。这一次有一些进步，发展了几家代理商，但不愿投资，小打小闹的Dell中国市场战略让朱兆琛无法施展手脚，Dell的销售商的品质、能力也出现了问题。Dell美国总部终于沉不住气了，他们终于有了一个大手笔，这个大手笔就是请了一家咨询公司，花了一笔巨款，让咨询公司研究一套Dell直销模式进入中国市场的方法。同时在厦门开了一家工厂(据说是条件最优越，税收最低)，Dell在中国开始玩直销策略，但过去的代理渠道怎么办，Dell也有办法，其它代理商也可以通过直购的方式给Dell下订单，只不过这下不叫代理商，而称之为系统集成商，就是把各种PC订单集成在一起的代理商，当然也是直销模式。据Dell内部高层人士透露，Dell在中国的直销比例从来没有超过60%，那就是说有40%的产品是走间接代理方式。从这一点看来，联想去尝试直销也不是什么新鲜事，如果联想采用40%的直销，60%的代理，也可以去与Dell比一比各种混合经营模式的优越性，也可以为中国营销理论提供一些新的依据。所以，传媒号称联想克隆Dell，大概在Dell克隆IBM、康柏之后。

　　坦率地讲，Dell在中国的直销不可能马上取得成功。原因很简单，直销模式的成功依赖于三个要素的配合，即物流、配套和信用。而目前在中国，这三点都不具有普遍性，在目前的情况下，直销在中国难度很大，所以各家PC厂商可以选择各种营销模式和不同比例的混合营销手段，都不为奇。其实，这也是Dell在中国曾经走过的道路。

　　营销模式的变化既是一个商业问题，也与国情和文化有着直接的关联。中国也在一天一天地发生着变化，中国人的购买习惯、方式决定着供应商的营销模式，如果一味惟我独尊，那将会犯战略性的错误，这不是Dell的问题，恐怕与所有厂商都有关。

　　《财富》杂志曾经刊登了一篇有关美国市场的文章，题目叫做《所有的东西都是中国造》，在美国是如此，在中国则更是如此。所以，Dell的营销模式在中国接受的考验与检验才刚刚开始，比较起联想30%以上的市场占有率，Dell目前的市场占有率只能算是PC业的初中生。以一个初中生的进步去设想PC业的老大的地位受到挑战，固然是人们乐于看见的传奇，但也过于牵强。联想不断进步的速度，积极进取的态势，让杨元庆有足够的理由去尝试各种方式的营销模式，找到最适合于中国的销售方式和销售政策，大概是产业界最为关心的。

　　真正的CEO的滑铁卢

　　从吴士宏到高群耀到唐骏，传媒认为微软是CEO的滑铁卢。其实，八年之内，微软只是换了三个总裁，如果你有兴趣走近Dell，你才会发现，比较起Dell中国，微软的人事变化根本算不了什么。

　　1996年，曾经是中国电脑业龙头老大的AST公司的亚太区总经理朱兆琛在离开AST之后，正式加盟Dell，他是Dell在中国和香港地区的第一人，也是Dell的第一位中国区总裁。然而1998年2月，朱兆琛在Dell工作两年后，Dell请来了当时Novell公司的总经理、台湾人金明，将朱兆琛降职为一个普通的总监。可怜的金明在他这个位置坐了六个月的时间，一纸文书，就将他给打发了。接替金明的是一个新加坡华人——陈大伟，陈大伟以前在IBM工作过许多年，是一个有着巨大影响力的人物，但陈大伟也没有坐多久，1999年10月，陈大伟被弄走。接替陈大伟的是美籍华人黎修树，黎修树在施乐工作了许多年，由于施乐全球近年来业绩十分不好，美国施乐只好将施乐亚洲业务卖给了日本富士公司，黎修树此刻来到Dell可谓是恰逢时辰，春风得意，黎修树来到Dell后雄心勃勃。他从施乐找了一大批精兵强将，准备大干一场，然而几个月之后，就从Dell传出黎修树职位难保的消息。2001年9月，黎修树壮志未酬。在请了中国大陆人、香港人、台湾人、新加坡人、美国华人都不太适应Dell总经理的位置之后，Dell中国终于本土化来了一位地地道道的美国人——符标榜，不知道他能干多长时间。有人说微软中国的总经理三年河东，四年河西；Dell中国的总经理则是一月河东，二月河西。

　　为什么Dell如此频繁换人，这也是Dell的厉害之处。中国IT业界有所谓的四大魔鬼公司之说，其中Dell名列群魔之首，那就是公司给每一位总经理定下了严格的商业指标。如果连续两个季度不能完成任务，就请你走人，不讲任何理由。Dell文化的精髓就是急功近利，惟利是图，反正业界有的是人，走了张三，还有李四，不愁找不到人。

　　丑陋的公司文化

　　不管直销也罢，分销也罢，Dell总要找人做事，Dell的用人政策是到那些最优秀的公司去挖人，所以与Dell关系最密切的是猎头公司。Dell最重要的职位是人事总监，Dell将IBM、HP、Compaq和联想等公司的人挖过来，马上用起来，一个季度就要见业绩，否则就换人。1998年，为了加强Dell在中国的公关形象，Dell从通用汽车公司挖来了一位资深的公关经理米晓春，她做过10多年的公关，对从汽车领域进入到IT领域，米晓春兴奋不已。一个月后，米晓春就失望了，指挥她的是远在马来西亚的一位亚太区公关经理。这位亚太区经理既不了解中国市场，也不了解中国的政策和传媒，但所有的一切都需要亚太区批准，甚至连中文翻译稿也要亚太区确认。米晓春知道，亚太区这些人的中文水平大概也就是一个北京初中一年级的学生的水准，没有办法，她只好与亚太区周旋。

　　1999年，米晓春与Dell的一位要人共赴中国西南出差，在从成都坐汽车去重庆的途中出了车祸，米晓春被抛出车外，撞成脑震荡。在从亚太区到总部几天火热的问候之后，亚太区总部的公关部就秘密准备将米晓春换掉，三个月之后就想让米晓春离开。可怜的米晓春为了保住这份工作只得提前出院上班。在那之后，亚太区的公关经理就开始刁难她。愤怒之余，她作好了辞职的打算，她写了一封很长的邮件，痛斥亚太区公关经理的不职业行为，这一次亚太区的非美国人害怕了，他们发现米晓春还很有骨气，不太好对付，水准又高。在道歉的同时，给了米晓春最好的年度评估，同时写了一份邮件给人事经理，要他们物色一位非常高资历的公关总监来管理米晓春。

　　一段时间，米晓春在辞职与留下来这两条路之间徘徊，她担心自己的脑伤，直到有一天她确认自己的脑伤已基本痊愈，就下定了离开的决心。当空中客车公司向她伸出双手之时，她毫不犹豫地向亚太区发出了她的辞职信。

　　对于朱兆琛，一位Dell中国的第一人，1997年，他被降职了，成为了一位主管分销的总监。几个月后，他又被贬到自己以前的下属手下，成为一位普通经理，但他选择了等待。在换了好几位总经理之后，当黎修树上任后，朱兆琛又被提拔到最为重要的职位上去，可那时他已不再激动，几年的经历，让他目睹了Dell急功近利的所作所为。最后，他在最受Dell“青睐”之时，选择了离开，为他在Dell的职业生涯划上了一个圆满的句号。

　　在米晓春之后，Dell在中国又找了一位公关经理——在新华社工作多年，在朗讯等大公司做过公关经理的曹凤元。他来时，也是准备大干一场，半年之后，他选择了辞职。他说，在Dell工作的半年，是他职业生涯中最痛苦、最耻辱的半年，当他离开Dell的那一天，他觉得天空一下子高了许多，感到了从未有过的轻松。

　　有一位Dell的前雇员，他在HP、Cisco等许多公司有过工作经历，谈起在Dell的经历，他说，比较起从前的东家，离开时都是留恋，心中有一些不安，同时又对未来的挑战充满信心。而离开Dell时的感觉，就像从一场恶梦中醒来，对这家即将分手的东家毫无感觉，觉得自己犯了一个错误，一个方向选择的错误。

　　据Dell前职员透露，Dell中国几年来，几乎所有的人都像走马灯似的换了一遍，而一些高层职员离开后大都选择了创业、退休，对在跨国公司工作的热情大减，兴趣索然。而对于Dell，几乎众口一词：那是一家没有文化的公司，除了销售额，什么都没有。

　　对于全球PC业的巨头Dell公司，看起来真的很美，走近时，你会发现完全不是那么一回事。有位传媒业人士说，其它公司在中国都还有一些捐赠和公益事业，Dell在中国是什么也没有，Dell的产品好吗？答案也不是那么一回事，至于想象中的服务，也要打一个问号。有人说，有什么样的公司就有什么样的产品，一个急功近利、惟利是图的公司能生产出什么好东西吗？买这么一家公司的产品，您放心吗？是应该静下来想一想了。

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