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一个优秀的企业，一定是一个人才聚集的地方。人才好比大厦的基石，在整个机制运行中起着不可代替的作用。企业的老板是爱“才“如命的，因为“才”和“财”可以产生转换，并且是一种低投入高产出的生意。所以老板们珍惜人才、重视人才，甚至百依百顺，给最高的薪资，给最好的办公条件，所有的需求统统到位，极力体现着人才的与众不同。人才们也大都不会让老板有太大的失望，虽然几乎不能完全让老板们满意，但也都心理自知，舍我其谁呢？所以大家也都各自相安无事，各得所需，各得其乐。 但你越想得到的，却总是在不断地失去，“人材”在成为“人才”后，便一个个地走掉了。不禁要问：到底是什么导致了核心员工的离职？ 有专家统计，人才离开企业，有70%人是因为人际关系不协调，厌倦了人事关系而产生的。其中人际关系不协调又有80%原因是因为“职场政治”，有些是显性的，有些是连老板都不知道的“隐性政治”。员工跳槽有的时候也是不得不跳的。 人心还是自私的，双赢时所产生的熊熊烈火未必能融化自私所产生的那座冰山。从求职者的角度来讲，职场不仅仅是取得经济利益的场所，更重要的是他们实现自我的场所。人生是追求快乐的，“我快乐，之所以我存在”。在金钱和幸福之间，人们往往更倾向于幸福，何况职场所带来的经济效益是可弥补的(人们可以通过更换工作得到相同或者更高的利益，并得到精神愉快的可能性)。这对跳槽的人来说何乐而不为呢？虽然会有短暂的伤害，但终究可以修复，而对企业的伤害呢，虽然不可以妄断，但也可以说，有些却是致命的。也有人问过笔者，难道职场政治不可以避免么？不可以，有人就会有政治，只不过有的老板把职场政治做成了可控制、可衡量、具有激励性的体制，而有的老板却把职场政治做成了企业人才成长和发展的“坟墓”。 另外企业的“老总”常常会面临这样的一种尴尬，自己的两个得力助手为公司的发展各自提出了一个改进方案或投资项目，公司只能择其一而行之。这两种策划的捉刀人针锋相对，用了其中的一个策划，就可能伤及另一个策划提出者的自尊或积极性。且其中较具强势的一方已经声言：如果他提出的方案被否决就坚决辞职。这就使得“老总”在选择方案与留人用人之间难以拍板，我们可以把这种现象称之为“纳策”与用人的关联困境。 在两位助手为自己的左右臂膀，两人各有所长又不能兼优的情况下，似乎纳策，即方案选择的唯一性与用人的兼容性难以两全，这显然是受了传统用人观念的束缚。我国战国时代曾经活跃着一个策士阶层，他们的荣辱正是以自己提出的方略能否被采用息息相关的，其典型的代表人物就是苏秦张仪者流。苏秦原来自以为学有所成，但是离开老师后，他起初的政治主张并没有人买帐，穷困潦倒，连家人也看不起；经过一段悬梁刺股的揣摩，连横之说被山东诸国采纳之后，即身价骤升，统掌六国相印。当时的形势是列国纷争，强以兼人，弱以图存，希望有所作为的君王们大多求贤若渴，当他们被策士们的方案打动，决心下定之后，国家的命运在此一举，往往要对策士委以重任，纳策与用人就这样紧密地联系在一起。这种风气以后就被沿袭下来，后来的封建统治以策取士，便成了一种定制。 应当承认，纳策与用人的紧密相联，相对于封建世袭来说，也是一种进步。在打破天定门阀等级的前提下，策士与君王“论行结合”，合则结交，不合则去而之他，与鼓励耕战一样，具有积极的意义。 然而这仍然是一种人治，容易助长投机取巧和“释本而事口舌，以取尊荣”的诡辩之风。像苏秦这样的策士在政治上形成一定势力后，往往在策划谋略上翻云覆雨，以左右时局，所以又被人们称为“倾危之士”，他们也多成为自己策划谋略的牺牲品。一个立名之士拿他的智能辩说出卖，游说诸侯以显名也无可厚非。在当时的历史条件下，一个人能够统观天下风云，提出切合实际的方略，确实也能说明其非等闲之辈。一个人经过深思熟虑之后提出的方案，由他负责实施或许会更加不遗余力。但是随着封建吏治的腐败，以后的以策取士便逐渐徒具形式：“策”用与不用已经不重要了，重要的在于取士或者出仕。后来的读书人便苦心孤诣于“策对”取胜，把它作为致仕的敲门砖，进了门之后，“策对”也就被束之高阁，大家并不在意其是否被认真执行。事实告诉我们，纳策与用人是可以分离的，不必一定要把两者紧紧捆绑在一起。 历史发展到今天，随着社会分工的进一步深化，在市场经济中出现了新的专门出卖“策对”而并不在意它用与不用的行当，这就是所谓的卖点子，也就是说，将纳策与用人分离开来也不是一件十分困难的事。请“外脑”来企业作一番策划或者买一个现成的设计方案，然后由自己组织实施并无不可。在企业内部也是一样，关键是要摆脱人治的惯性，用制度进行管理。纳策使用纳策的制度，用人使用用人的制度，避免情感纠葛。在通过立项，讨论方案时，应当就方案谈方案，与此方案由谁提出无关。以最大限度的减少市场风险为目的，大家都可以横挑鼻子竖挑眼。需要在两种方案做出取舍时，以它们各自能够为企业带来利益的大小和可靠程度作为取舍的标准，绝不能循私情。当一个事关全局的方案被大家认可后，就应当成为企业集体的意志，应当综合运用企业的现有资源实现最佳组合组织实施，并非一定要由方案的提出者去执行，丢开企业原有的执行机构另搞一套。 在现代企业中，决策层面与执行层面往往有着比较明确的分工，方案的论证是一回事，执行又是一回事。一个方案在决策层面被选择、通过之后，交由执行层面去落实，可以更好的利用已经形成的资源优势。一般说来，执行层面的分工应当是人尽其才的，“左右臂膀”都不可或缺，不可能因某一个提出方案后就可以由其中之一全面替代，以偏概全。执行层面必须从企业的整体利益出发协调动作，将方案通过过程中的个人恩怨放在一边。“左右臂膀”两相比较，或许有人以某一方面的策划见长，另一人更具有协调能力，更善于料理事务。否则，既有的组合不是人浮于事就是组成有缺陷，都是应当克服的，假如有人是潜在的“倾危之士”，他要另谋高就也不必强留。 反过来说，企业的“老总”只有放弃将企业的发展寄托于“人治”的企盼，严格用制度纳策与用人，打破选用谁的方案就一定要重用谁的思维惯性，才能保证方案酝酿过程中的客观性，防止内部利益相关者利用方案争资源、争地位等不良倾向，将企业的发展建立在更为可靠的基础之上。 当一个方案被选中，而另一个方案被淘汰之后，将选中的方案交由被淘汰方案的提出者去执行，或者吸纳其参与执行，在执行中发挥其独当一面的作用，这并非不可能。因为作为企业内部的利益相关者，大家有更高层次的共同利益存在，不仅可以求同存异，而且应当共同致力于企业的发展。作为自己提出的方案被否决的执行者，毕竟认真思考过相关问题，在执行既定方案时完全有可能给予合理地补充，有利于既定方案的进一步完善。更重要的是，这种求同存异的执行方式有利于管理团队的稳定，有利于执行者积累经验，从而提高企业的执行力。如果能达到这种效果，也就可以更好的理性对待方案决择中的冲突，既不至于因人废言，也不会出于对强势人物的照顾而接受并不理想的蓝图，“老总”们也就不会再为纳策与用人的两难选择而忧虑了。 | 
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