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“拿什么去吸引优秀人才？”我们是否经常会这样叩问自己？ 有竞争力的薪酬、舒适的工作环境、良好的企业声誉以及成就感和地位等，都是有吸引力的。但重要的是什么？有些提供高薪的企业并不能吸引人才，但是展示了培训优势的企业却做到了。因为高薪并不能体现企业的某种文化，而完善的培训体系却向雇员展示了公司“学习型组织”的良好形象。 事实上，是否有良好的培训与发展机会，正成为员工关注的第一因素。 作为一个管理者，您知道您的员工现在最关注的是什么？薪水？地位？成就感？问问您的员工，他们的回答或许不像您一样摇摆不定，他们会说：“培训”。 不同的调查，同样的结论 第一份调查来自智联招聘。该机构不久前对劳动者在选择企业时最看重的因素作了深入调查，此项调查显示，“培训和发展”与“公司的声誉和地位”两个因素分别排在第一、二位，其次是“企业文化”和“有竞争力的薪酬” 。 该调查表明，薪酬对于劳动者而言固然重要，但是决不是充分条件。“高薪”的诱惑力尽管存在，但是要想吸引优秀的雇员就必须给雇员一个广阔的发展平台和发展空间，使企业成为他们施展才华的舞台。 几乎同一时间，China-HR.com (中华英才网)公布的“你在换工作时考虑的第一因素是什么？”的调查结果，与智联招聘的调查结论不谋而合——65%的被调查者选择了“培训和发展机会”。 如果再比照雇员离职的动机因素分析，就能让我们更清晰地看出“培训与发展”的重要影响。员工离职是每个企业都要面临的问题，调查显示，78.1%的员工离职主要是为了学习充电，71.9%是获得比本公司更好的发展机会。 种种迹象表明，不少求职者在选择公司时，已经从原来单一的薪酬标准转向了其他。除了企业发展前景、公司福利制度之外，是否提供更多的培训机会成为了一条重要的衡量指标。 “企业的发展要以员工的发展为基础，这是一个‘双赢机制’。”中创信测电子技术有限责任公司人力资源部经理孙沛然说。 越来越多的管理者开始持有与孙先生一样的观点。 培训满意度:6成员工对公司提供的培训不满意 事实上，一些优秀的本土公司早已敏感地觉察到了这个变化，并做出了积极的回应。调查显示，在这些企业中，不仅培训预算逐年递增，来自北京万佳管理顾问公司的统计数字显示，有的企业培训费用预算接近其销售收入的5%，超出国际平均水平近2个百分点。可见，随着中国市场化的深入，企业对人力资本的增值开始高度重视。而且，一些公司也开始将企业的发展与员工个人的发展并行考虑——不只是出于温情的人本关怀，还为了让员工和雇主都可以取得更大的边际效益。 但做好了准备的企业在整个中国企业群体中所占比例依然很低。调查中，笔者发现，50 %以上的受访者表示在他们所处的公司中，几乎不给个人提供培训费用。每年提供给个人1000—3000元的占到18.95%，3000—5000元的只有5.54%，5000元以上更屈指可数了。民营企业中不提供培训费用的比重较高，为77.91%。 同样不容乐观的是，在提供培训的企业中，员工对培训的满意度却非常低。来自中人网的调查数据显示，对公司培训非常满意的只有2.73%，感到非常不满的以及不太满意的分别占到了33.46%和27.22%。 分析发现，对培训不满意主要集中在这样几个方面:培训内容过时、培训价格太贵、培训试不称职、培训没效果等等。 将近81.90%的受访者认为，公司为他们安排的培训时间太少，明显满足不了学习需求。 此外，企业将接近一半的培训费用花在总裁、高级经理和中层经理身上，另外有超过20%的培训经费用于销售人员的培训，而行政人员、一线员工、客服人员等得到的培训非常少，这很容易给后者造成不被重视的感觉。的确，这些“幕后英雄”们年复一年重复着同样的工作，既享受不到创造的成就感，又无法获得突破“天花板”的释然。公司不断地成长，而他们仿佛总是原地踏步，强烈的挫败感很快转化为对企业的失望、抱怨，最后导致人员流失。 据专家介绍，一般工作2-3年后是员工离职的第一个高发阶段，达到了33%。因此，企业在进行人才培养规划的时候，需要格外关注。 中人网CEO何国玉认为，总体而言，中国企业在员工培训工作上还存在着诸多问题，主要表现为四个方面:
一是企业意识到培训的必要性，但重视程度不高，而执行更弱。中国企业，无论企业大小，何种性质，对员工的培训工作都没足够的重视。大部分企业虽制订了书面的、正式的员工培训计划，然而多数企业仅仅计划停留在纸上，不能按计划执行或根本没有执行; 二是企业在制订培训计划时，“闭门造车”现象较为严重。三分之二的企业在制订培训计划时，忽视了“培训需求分析”，随意性较大，很多企业的计划制订者根本不了解员工真正的培训需要。因此导致员工对企业培训工作满意度不高;
三是培训工作流程流于形式。多数企业的员工培训计划制订与员工培训需求脱节。一半以上的企业在培训后没有进行过培训效果评估，究竟企业安排的培训效果如何，是否对员工有所帮助，该讲师授课风格是否符合员工口味，企业培训负责人不得而知。尽管有些企业认识到了培训效果评估的重要性，对其进行评估，但也仅局限在最表层的授课满意度评估层面，极少企业对员工行为改善层面进行评估; 四是多数企业的员工培训成本普遍较低，近半数企业每年在员工培训投入上竟不足员工工资总额的1%。
员工与企业:双赢而非博弈
“对人才的投资是企业可持续发展的驱动力之一。一个成功的企业，一个优秀的雇主始终将培训放在重要的战略位置。”供职于新加坡一家著名房地产集团的人力资源部经理徐明说。 对于雇员来讲，培训是显示企业文化的最好窗口。在竞争激烈的今天，各个年龄层、各个职务级别的人，都为了保持自身竞争力去培训。在选择公司时，他们也尽可能地选择能够提供优质培训的企业。“有些提供高薪的企业并不能吸引人才，但是展示了培训优势的企业却做到了。因为高薪并不能体现企业的某种文化，而完善的培训体系却向雇员展示了公司‘学习型组织’的良好形象。企业文化通过培训营造的这种环境，对人才和企业的管理本身带来了双赢。”徐明说。 美国管理学家孔茨认为，管理的本质就是协调。现代管理的变革，使企业与员工的关系不再是简单的雇佣和被雇佣的劳动关系和相互博弈的对立关系，而是一种相互依赖、荣辱与共的伙伴关系。事实上，企业管理的最高境界就是和谐。 只有企业的发展和员工个人的发展并驾齐驱时，才能实现共赢。在这一点上，管理学家早已形成了共识。 目前，在一些卓越的公司内，如联想、新浪、摩托罗拉、德州仪器、格兰仕等，都实行了职业生涯管理。职业生涯规划是基于企业远景之下的规划，是近几年企业人力资源管理中常见的人才发展模式。如在全球最大的微波炉制造中心格兰仕，38000名员工早已和企业结成了一个“生命共同体”，公司成立28年来，极少有员工主动炒老板“鱿鱼”。伴随格兰仕制造规模的持续扩大，一大批人才在这个舞台上快速成长，他们在达成公司目标的同时，也顺理成章地实现了自己的人生价值，而这一切正得益于格兰仕长期不懈地帮助员工做好职业生涯规划。 “职业生涯管理是实现员工和企业双赢的重要的人力资源管理工具:从员工层面上讲，是员工借助职业生涯规划，准确认识自我，确定职业目标并采取行动实现目标的过程;从企业层面上讲，企业借助职业生涯管理帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供相应培训机会，使企业发展目标与员工职业发展目标结合起来，建立起企业与员工间的双赢关系，实现企业更快更好的发展。”富士胶卷（中国）公司人力资源部部长赵小晶这样介绍。 “职业生涯前景对员工有激励作用。在对员工确定生涯前景时，要考虑的不是员工的现有状况如何，而是要挖掘员工的潜质，设想员工发挥出所有潜能时将是一个怎么样的情景，这样就可以突破员工现有情况的局限，从而向员工描绘出一幅渴望企及的美好前景。”中国人民大学教授、著名人力资源专家彭剑锋说。 与此同时，业界专家和管理人士普遍认为，要实现企业与员工双赢，培训是关键。“职业生涯管理体系的实施离不开成体系的培训，严格的讲，没有培训就没有职业生涯管理。” 台湾新世纪人才培训协会理事长王慧君说。 现实中，经常会遇到这种情况:一些员工在培训后能力提高了，于是或跳槽另觅高就，或要求加薪晋职。因此，企业认为与其这样不如不搞培训。对此，王慧君指出，企业一定要端正对培训的认识，噎废食不可取。王慧君介绍说，根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查:接受企业内训、强化人力资源开发的企业，其收益率平均比没有做这些的企业至少高11％左右。 另外一些专家建议，要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训与企业发展和员工个人职业发展相结合，要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。员工的发展要和培训同步，或培训略超前于员工的职业发展。企业在做各类培训前要认真了解员工尤其是核心员工的优劣势、价值观，帮助员工做好自我评价，准确把握员工的职业锚（Ｃａｒｅｅｒ Ａｎｃｈｏｒ），同时要有完善的培训体系，要设计基于任职资格体系或胜任力模型所要求的培训课程。 “我们考量个人的是IDP（Individual Develop Plan），考量组织的ODP（Organizational Develop Plan），要使个人和组织的发展相匹配，依靠的就是CDP（Career Develop Plan），以协调员工个人的职业生涯目标与企业发展愿景，以此来更有效地调动员工的积极性和创造性。在企业内，对于不同阶层、不同职位的员工，首先应该给他们一个Career Ladder（生涯发展阶梯）。其次，HR就要针对职位、职能、职责做一些设定，再去做一些培训计划和考核计划，然后再去评估KPI。” 王慧君说。 “凡事预则立，不预则废。”通过职业生涯的规划，员工有了明确的目标，就会主动根据目标找到自己不足，寻找发展机会；企业也更容易将员工个人的发展愿望与组织的发展需求相结合，实现企业发展。
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