[原创]HRM十大新视角之二：应对挑战七步骤

tonywu

人力资源管理的战略性价值正在浮出水面。

原因在于无形资产和智力资本在现代经济中的核心作用正在不断增强。期望基业长青、业绩持续卓越的公司正在不断地打磨各自的核心竞争力。一般企业先前保持核心竞争优势而采取的措施主要有：行业进入壁垒、专利保护和政府监管等。随着技术的变革、创新的加速及监管的放开，已经极大削弱了这些障碍，现在的竞争优势已经主要来源于内部资源和组织能力，其根源则来自于人力资本，而作为人力资本的关键激活因素，人力资源同样处于影响其他无形资产的核心地位。

未来学家约翰·奈斯比特曾经说，在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，关键的战略资源已经转变为信息、知识和创造性。公司可以开发的有价值的新的资源的唯一对象是它的雇员。这意味着整个新的重点在于人力资源。Toyota汽車公司总裁也说，许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。

人力资源面临的挑战

事实上，人力资源管理一直面临着一个挑战就是：如果我们不能清晰而准确地说明人力资源是如何为战略服务，如何为股东创造长期价值的，我们人力资源价值就永远无法回归。

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿曾经说过，能够测量的就是能够管理的。如果我们能够准确地测量出人力资源管理是如何创造长期股东价值的，就能够让股东真正体会到人力资源管理的价值，从而确保人力资源作为战略伙伴的合法地位。

现行的会计方法是不能提供人力资源专业人员所需要的测量的，人力资源专业人员不得不自己开发一种新的评估方法，来准确表明对公司绩效所做的贡献。此项工作的第一步就是消除认为人力资本主要是一种成本中心的思想，如果是成本中心就会以成本最小化为主要目标并由此衡量公司的成败。

人力资源战略性贡献的测量方法

为成功而准确地测量人力资源对企业战略的贡献，美国学者布莱恩·贝克和马克·休斯里德提出了一个七步测量模型。

第一步是明确界定企业经营战略。

人力资源应该努力参与到企业战略的制定过程中去，在经营战略制定后，还要关注战略的执行过程，而不仅仅是关注战略的各个组成部分。人力资源管理人员需要向全体员工清晰而准确地解读和传达组织的战略，尽量用简洁的语言清晰地表述战略，并能够让员工理解组织战略的作用，让组织知道如何评估组织战略在实现时取得的成功。

第二步是为“作为战略资产的人力资源”建立经营个案。

组织战略明确后，人力资源专业人员需要创造一个清晰明了的经营个案，对人力资源支持该战略的原因和方式做出解释。这个经营个案要想能够体现战略性人力资源角色，必须包含人力资源对从战略高度关注评估系统的战略执行和角色的关键性影响。需要通过人力资源管理与战略的一致性、平衡绩效测量系统和知识管理系统来促进员工对战略的关注，从而保证战略的执行，创造出组织的高绩效。

第三步是设计战略地图。

通过罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿开发出的战略地图这个工具，描绘组织的价值链，揭示组织创造价值的过程。价值创造过程包括了关于组织过程推动组织业绩的假设或预测。只要达到了组织绩效驱动力的目标，看到这些结果对组织绩效产生了影响后，这些假设才会有效，同时，组织在设计价值链时尽量用图表来描述各绩效驱动力之间的关系，从而保证组织在执行战略计划时更加自信。

第四步是在战略地图中确认人力资源传递机制。

人力资源管理人员有责任描绘出战略地图中的人力资源绩效推动力和人力资源激活力。那么，分别支持战略地图所描述的组织各层次的绩效驱动力的人力资源传递机制都包括哪些人力资源绩效推动力和人力资源激活力呢？需要尽力关注能力、奖励、工作组织等范围广泛的各种战略性行为。例如，公司会认为，员工的稳定性可以缩短产品的研究开发周期（这是公司层面的绩效推动力）。这样，员工稳定性就是一种关键的人力资源激活力，这将有助于人力资源制定公司的相关政策以促进经验丰富的研究开发人员的长期任职。

第五步是使人力资源体系与人力资源传递机制保持一致。

人力资源专业人员必须使人力资源系统中的各个组成部分相互适应，这就是内部一致性；同时还要考虑组织价值链中人力资源系统如何与其他要素互相匹配，即外部一致性。

第六步是设计战略性人力资源评估系统。

为准确评估人力资源与组织绩效之间的关系，必须开发有效的人力资源传递机制的测量系统。首先需要确认组织采取了合适的人力资源绩效推动力和人力资源激活力，这样就清晰界定组织进行有效战略执行所需要的因果链。其次，为这些传递机制选择正确的测量。这个测量体系不仅包含了财务测量，也包含了非财务测量，而且各个测量措施都在战略地图中得到了定位，从而合适地记录人力资源对组织绩效的贡献。

第七步是通过测量来实施人力资源管理。

当人力资源平衡计分卡开发出来后，保持与组织战略的要求相一致，这样就能够确保人力资源当作一个战略性资产来管理。

当然，上述七步并不是一次性的工作，人力资源管理人员需要定期评估已经界定好的人力资源传递机制，从而确保人力资源绩效推动力和人力资源激活力的战略重要性，当有些因素不同起战略性作用时，必须立即进行置换。

通过创建这个高水准的人力资源测量体系，能够准确理解组织的竞争战略和经营目标，进而促进对实现组织目标所需要的员工能力和行为的明确描述。在保证人力资源管理的内部和外部一致性的前提下，人力资源管理才会真正与组织独特的竞争战略和运营目标相一致，这样才能使人力资源创造出更多的价值。

每一个经济组织只有根据自己独特的竞争价值体系设计出自己的人力资源管理测量体系，这个体系才是有效的。

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2007.8.1

xyb1976

总结的很到位,学习中,感谢楼主的分享.