[转帖]项目组合管理整合项目与战略

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错误的项目执行得再好，仍旧是错误。以战略为引，以项目为体，以知识为纲，周全考虑资源风险投放。

在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，CEO也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视项目的战略性问题的时候了，企业如何将项目与战略结合起来的思考才刚刚开始。

项目组合管理（PPM，Project Portfolio Management）则是这种思考的丰硕成果之一。

项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。

项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）于1952年创立了现代资产组合理论（MPT - Modern Portfolio Theory），这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年，通过10年发展PPM的概念已得到了广泛运用。

项目组合管理的盛行正切合了企业发展的趋势，当企业发展到一定规模的时候，项目机会和项目运作的压力越来越大，如何证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合战略的要求？多项目管理中，如何协调高层管理人员共同确定项目优先级，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大？这样一些问题的出现促进了项目组合管理的发展。

项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。

从具体的项目转到项目的组合；从项目的执行转到项目的决策，逐渐成为项目型企业高层战略的工具。

图 1项目型企业项目运作模式

从图1可以看出，项目型企业在运作多个项目的时候，通常包括两个层面的工作：
战略层
根据企业的远景和发展战略，进行项目组合管理。选择与战略一致的项目进行组合，并评估其是否能为企业带来效益。明确各项目资源的配置方式，使稀缺资源得到集中使用，达到最大的资源投入回报率。

执行层
在项目组合管理的指导下，建立项目管道，进一步确定项目的可行性和紧迫性，排定项目组合中项目执行的优先次序。进行具体项目的实施。

其中项目组合管理是承上启下的关键环节，它是企业远景和发展战略的有力支撑，也是项目管理具体执行的指导，项目组合管理的效果直接关系到战略落地、利润回报的实现程度。

以战略为引、以项目为体
不同的行业、不同的企业他们的战略目标、项目类型以及资源拥有情况都不尽相同，但项目组合管理的过程通常由五步组成：

第一步设定战略目标，这个目标将会影响到哪些项目将会纳入到项目组合中，哪些会排出在外

通过开放、非正式的讨论公司的战略和面临的问题；

采取头脑风暴会的形式设定具体目标；

高层会议讨论和确定战略目标；

将目标定案并发布给与会者和相关干系人；

第二步获取详细的项目清单，根据不同的需要编制范围不同的项目清单

根据初步判断获取符合战略目标的所有项目，并编制项目清单；

根据在建项目的状态，考虑是否将其纳入到项目清单中（有许多企业希望通过PPM重新请求和重新评估所有的项目）；

第三步对项目组合的调整，去除一些不适合的项目

重复的项目。两个或多个项目的工作都是为了一个相同的成果，并且通过一个项目的方式运作能更好的利用资源，获得收益，则需要删除多余的项目；

项目不适应企业远景。一些项目可能属于企业或某部门的工作范围，但是其与自身的发展远景不相适应，则需要删除这些项目；

第四步对项目进行评估，确定项目组合

对每个项目进行评估，以最终确定项目组合的具体内容；

评估项目的商业价值和项目预算，并确定项目的行动级别；

表 1 项目级别表

级别	状态	下一步工作
开始	通过	根据优先顺序开始项目
确认后开始	提议	确认流程
需要研究后确认	提议	进一步研究
短期内不会开始	提议	保留至项目组合，待资源允许再开展工作
长期内不会开始	延迟	明年或等待下次审批

第五步项目组合管理，项目组合不通过管理将是一个空的概念。

建立项目组合管理委员会，由企业高层组成；

定时反馈项目组合情况以及各项目运作情况；

对新的项目需求进行审批和评估，根据企业战略目标调整项目组合情况；

在项目组合管理的过程中，有多种工具可以借鉴：
项目组合管理漏斗
在列出项目清单之后，通过项目组合漏斗逐渐的筛选符合企业发展目标的项目，并进行分类组合。

图 2 项目组合管理漏斗

每个阶段的评审标准关系到漏斗的“流量”，如果审批严格，将能迅速限制项目数量，减少不必要的资源投入，但也容易导致一些优质项目的淘汰；如果审批宽松，则能保证大多数项目通过多次评估，保证优质项目的保留，但这样就没有发挥出漏斗的真正效用，增加了资源的浪费。

另外有一个核心原则是项目组合管理过程中应该遵守的：企业高层对项目组合的影响（审批、决策等）应尽量提前。

图 3 项目组合管理在不同阶段高层的影响力与资源投入

从上图可以看出，项目组合管理委员会对项目组合的影响力随着项目的进度逐渐降低，而项目的累计投入逐渐增加。项目组合管理委员会对项目的影响尽量提前，保证在项目投入不大的时候进行方向性的指导，而不至于出现后期改变带来的大量资源损失。

项目评估矩阵
项目评估矩阵用于评估项目在收益和风险方面的关系，决定项目是否属于项目组合中，达到平衡项目组合的目的。

图 4 项目评估矩阵

项目评估矩阵从项目收益和项目风险两个维度对项目进行评估，并将项目对应于四个象限中，以增加决策者对项目的认识和决策。根据追求高收益，降低风险的原则，可以看出处于左上区域的项目将被移出组合，而处于右下区域的项目则需要被保留。然而，项目往往是高风险高收益或者低风险低收益的，那么对它们的评估则显得不那么显而易见，则需要用到项目评估矩阵。

表2、3列举了两个项目案例，A是低风险低收益的项目，B是高风险高收益的项目。通过风险和收益两个维度的评分可以看出，图5中A处于左上区域，应该从项目组合中去除；B处于右下区域，应该保留在项目组合中。另外，项目的选择并不能依靠这样定量的分析方法，还需要综合考虑定性分析最终确定项目组合。

表 2 风险举例表

风险类型	权重	项目A	项目B
项目按时完工的风险	25%	1	5
多组织管理的风险	20%	2	4
技术应用的风险	20%	1	7
项目行动的风险	25%	4	1
项目成本控制的风险	10%	1	4
风险总分	100%	9	26

表 3 收益举例表

收益类型	权重	项目A	项目B
满足大量潜在用户的需求	20%	2	5
提高跨组织工作的效率	10%	1	6
提升内部文化	20%	2	6
提高外部客户服务质量	25%	0	5
会带来潜在的投资回报	25%	1	5
收益总分	100%	6	27

图5 项目评估矩阵事例

以知识为纲
事实上，项目组合管理的关键是让项目经理与企业高层管理者之间能紧密合作，并且能保证多个项目之间的紧密协作，充分利用资源。可见资源的有效利用是项目组合管理的核心，这些资源不仅指人、财和物，还指项目中产生的知识。知识不同于其他资源的利用，知识的共享能产生数倍的效益，也正因为知识的特殊性，使得越来越多的项目型企业关注与项目中知识的共享。

项目实施中所形成的大量知识经验，无论是对于企业内部的信息化建设、管理提升、项目管理都是非常重要的，对这些知识的传播与学习可以有效的促进整个企业的管理信息化水平的提高，为企业人才培养提供直接的学习材料，许多企业在实施项目之后没有有效的管理他们在项目实施过程中所得到的知识，随着时间的推移、人员的变动，造成宝贵的智力资产的损耗。在面临类似的项目或者问题是，企业不得不花大量的资本再次邀请外部的专家，对于内部员工也不得不进行再次培训。如果管理好项目实施中形成的“知识资产”，可以很大程度上降低企业的这些费用。

本文作者姚磊先生AMT-企业资源管理研究中心高级顾问

原帖：http://www.mypmo.net/EPM/theory/200611/526.html

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