似乎你说的风险是在项目虽然立项，因为各种商务因素双方尚未签订合同文本的条件下提前执行中的风险吗？
1.新产品开发项目，客户在寻价、报价后，只签定开发意向书而不是具有一定供货定义的和约；
个人看法：这样的情况下的风险是需要商务沟通与运作的来完善的，与技术关联性的密切程度降低。
涉及的商务沟通干系人：意向合作方、市场部门、主管领导等等
2.客户利用全面合作、或预期较大市场前景利诱开发；
个人看法：目前被利诱开发的产品没有任何条约约束，究其根源是否还是在自身生存能力和竞争力问题上；对方抓住你们的弱势心理，“利诱”二字已经描述得非常清晰，建议还是运用商务运作来降低风险，同时尽快完成项目的评估（技术和费用，成本和回报）。将评估结果、作为沟通的有力工具，同时可以把握底线。
涉及的商务沟通人：合作方、主管领导、市场部门、技术部门、专家、项目团队成员等等
3.客户在现有合作的基础上，将自己不成熟的试制品交给你做新产品开发，转嫁风险。
个人建议：参照第二个方法；需要注意的是项目评估一定要及时和细致，以便作为于合作方沟通、与市场部门沟通和向领导汇报的依据。
如果深入联系到pmbok，在首先涉及到项目范围界定管理中，了解在项目启动的根源：
市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出的反应）。
商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它们的收入）。
客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。
工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。
法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。
无论动机如何，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。
假设确定项目将启动，需要整理分析对启动阶段的投入
1． 产品说明。产品说明应该能阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。产品说明通常在项目工作的早期阐述少，而在项目的后期阐述的多，因为产品的特征是逐步显现出来的。
产品说明也应该记载已生产出的产品或服务同商家的需要或别的影响因素间的关系，它会对项目产生积极的影响（看上面的清单）。尽管产品说明的形式和内容是多种多样的，但是，它应能对以后的项目规划提供详细的、充分的资料。
许多项目都包括一个按购买者的合同进行工作的销售组织。在这种情况下，最初的产品说明通常是由购买方提供的。如果买者的工作本身就是制定项目的，则买者的产品说明就是对自己工作的一种陈述。同时也是和合作方沟通的资料。
2． 战略计划。所有的项目组织都应该提供项目执行组织的战略目标--在项目决策的选择中，执行组织的战略计划应该作为一个考虑的因素。
3． 项目选择标准。项目选择标准通常是通过项目产品界定的，它涉及到管理可能包含的全部范围（如：财政收入、市场份额和公众的观念等）。
4． 历史资料。历史资料包括以前项目选择决策的结果和以前项目执行的结果，在可获得的范围内对它们加以考虑。在项目启动阶段，就包含了对项目下一阶段工作的认可时，有关前阶段结果的信息通常是非常重要的。
同时需要为为启动阶段投入的工具和技术，也就是上面提到的项目评估：
1． 项目选择方法。项目选择方法通常是下列两种模型之一：
· 利润测量方法--比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。
· 制约最优化方法--数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规则系统。
这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择和其他），也包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。
2． 专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多途径获得。包括：
· 这个执行组织中的其他单位
· 顾问
· 专家和技术联合会
· 工业集团
通过以上的资料和分析后，确定项目的最终确定和执行，同时可以系统分析出项目的风险。
风险就是机会，呵呵，最大合理化化规避风险
[此贴子已经被作者于2003-10-12 14:47:55编辑过] | 
收藏
分享
有用
无用