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李东生转型 TCL需要一个更稳健、但也更铁腕的李东生。 2004年前后，TCL坐上了国内彩电市场的头把交椅，也成功完成了A股上市，这是李东生的巅峰时刻。 就在2004年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上，李东生公布了描绘TCL未来发展蓝图的“龙虎计划”：TCL旗下的多媒体电子、移动通信终端产业要在3到5年的时间内进入世界前5强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。 TCL海外并购的艰难历程，正在让李东生的商业哲学从“把握机会”向“一步一个脚印”转变 那时候的李东生意气风发，并购的决定也在此后做出。但随后情势急转直下。2005年上半年业绩的亏损，是TCL成立历史上第一次半年度出现亏损，而且亏损额远远超过了李东生的预期。2005年下半年，李东生感到骤然而来的巨大压力，有一段时间他彻夜失眠，人陡然消瘦，35寸的裤腰缩到32寸，所有的裤子都需要重新购买。但这仅仅是个开始，紧跟而来的2006年亏损则如脱缰野马般失控，成了TCL历史上问题大暴露的一年。 今天看上去，大起大落后的李东生正在经历一种蜕变。在业界，李东生公认的过人之处是在其对机会的把握上，但现在的李东生则开始逐渐把眼光聚焦在一些对企业来讲更本质的问题上。 譬如以往李东生更讲究“机会导向下的卡位”，但现在却逐渐开始把品牌、产品品质、口碑的培养等问题调到了更高的优先级。比如，对于4年前由手机引致的“TCL”等于“太差了”的问题，终于被提上日程并开始全力扭转。这说明这些年的经历已经开始改变李东生的思维方式和经营风格，开始更注重一步一个脚印地前进。 而与此同时，李东生的管理风格也开始逐渐发生变化。 李东生作为领导者很长时间以来的做法是“不讲规矩、讲胸怀”，这让TCL在短时间内迅速成长，但随之而来的自然是诸侯文化所引发的种种是非。而当面对国际化他决定把胸怀变成规矩、变成制度，淡化人情和“人治”特色的时候，包括他本人在内的众人立刻觉出了不适应。 按李东生自己的剖白，他在处理一些人事上往往过多考虑企业业绩和个人能力，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管不加约束，从而使企业内部形成的诸侯文化习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体。另外，对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位，让TCL公司政治变得非常复杂。而复杂的公司政治让TCL每一次变革都雷声大雨点小难以落到实处。 曾经有一年多的时间，李东生就被这样一种心魔困扰着，在他的意识中，他一直认为“变革创新、知行合一”是为了做正确的事情，为了提高公司的竞争力，而绝不是单纯为了把一批不合格的人换掉，这不是他的目的。而现实是为达到目的，他必须要下决心把一批人换掉。这种心魔让李东生感觉非常矛盾，进而对下面工作不到位的事情变得难以容忍，不能用最佳方式去表达，甚至不能控制自己的情绪。 其实，和一般中国企业的领导者常有的铁腕、流于刚愎的作风不同，李东生胸怀有余，而“铁腕”似乎不足。当年的旧部如袁信成、胡秋生等人在完成历史使命后却都经历了几起几落；对万明坚的问题也是迟迟下不了决心解决；当众多中国企业的领导者频频出招猎杀诸侯和缴械老臣的时候，李东生却一直难以痛下杀手，尽管他认为其中有些人的确是挡了企业变革的路。 李东生是一个非常感性的人，也非常重感情。实际上，过去的很多TCL的老人并不是职业经理人的角色，他们本身作为创业者对TCL也有着特殊的感情，李东生对此了解得很清楚，他需要也信任这种感情，但这也造成了他在根据企业发展需求寻找新的管理者时下不了手，或者下了手也往往不到位。 但无论如何，今天TCL正在面对成立以来最严峻的形势。国际化对于李东生来讲已成骑虎之势，只能往前冲。TCL现在要退回一步来补上曾经缺失的功课，文化、流程和管理结构的革新在所难免，拦路者也只能被清除。 当年华为的任正非、美的的何享健甚至创维的黄宏生都背上过对功臣不义的恶名，但牺牲了几位老臣的权力和领导者的名声，却换来了华为等企业管理制度的规范化，得大于失。从这点上看，李东生不能再痛苦地周旋在公司内部的人际关系之中，而应该更加“铁腕”甚至“强权”一些，选择合适的管理者，并真正把变革推进到位。 人的性格可能很难改变，但作为企业家，管理风格必须在企业发展的不同阶段持续调整。并购后的这段经历，可以看作是李东生个人的一次挫折，但也可能是把他向世界级企业家推动的一级台阶，李东生要做的就是跨步迈上去。 | 
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