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2004年5月20日 《AMT》
如何理解企业持续竞争优势的来源是战略管理研究的一个重要领域，基于知识的
企业理论(knowledge-based theory of the firm)作为其中的一个流派，近年来受到
越来越多的关注。哈佛大学的学者们认为，当前的企业管理已经进入第六个阶段，即
全球化和知识化的阶段。在这个阶段，持续成长成为管理的目标，知识管理成为管理
的主题。许多著名的大公司都已经设立了CKO的职位，不管这些公司身处何种行业，
有着何种历史。无论是在软件、网络这样的智力密集型行业，还是在钢铁、石油这样
的资本密集型行业，知识的创造、传播、共享和利用，都是企业保持持续竞争优势的
关键。
本文的目的就在于探讨这种理论的两个来源：战略管理理论方面的来源以及源头
最上端的认识论方面的来源，在此基础上分析知识如何形成战略，也就是创造价值的
问题，概括了知识通过传递和转化创造价值的九种战略，以期对企业实际的战略制定
起到一定的启发作用。
一、基于资源的企业理论
基于知识的企业理论认为，知识的传递和转化能够为企业创造出卓越的价值，是
企业持续竞争优势的来源。其实这种理论渊源并不久远，其源头就是资源学派的企业
理论。
上个世纪80年代以来，基于资源的企业理论逐渐替代了传统的基于产品的企业理
论或者说竞争优势(波特，1980)，受到人们的广泛关注(Blackler 1995，Wernerfelt
1995)。其代表人物Jay Barney在他的经典之作《公司资源和持续竞争优势》的研究
中，做出了这样的假设：战略资源在企业之间分配不均，而且这种差别会长期存在。
在这个前提下，分析了公司资源和持续竞争优势之间的关系，认为持续竞争优势来自
于企业资源的四个经验特征：即价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。
1.几个概念：资源，竞争优势，持续竞争优势
公司资源包括公司所能控制的、能使之形成并实施提高其效率与效益战略的所有
的资产、能力、组织流程、禀赋、信息、知识等。用传统战略分析的话来讲，就是企
业用来形成并实施其战略的力量。它可以分为物质资本资源、人力资本资源、组织资
本资源。然而并不是所有这些资本都是战略相关资源，其中有些会阻碍企业形成并实
施有价值的战略，还有些对战略进程没有任何影响，只有那些确实能使公司形成并实
施提高效率与效益的战略的才是我们所讨论的公司资源。
当公司在实施一个能创造价值的战略的同时没有任何现有的或潜在的竞争者实施
相同的战略，那么我们就称它具有竞争优势。如果这种战略不能被竞争者所模仿，它
就具有持续竞争优势。
2.假设前提
讨论资源对于持续竞争优势的影响的前提是资源的异质性和不可流动性。战略的
形成与实施需要不同的公司资源，如果所有的公司都拥有相同的资源，那么它们的战
略也必然相同，从而能以相同的方式提高它们的效率与效益，并达到相同的程度。因
此，在这样的产业内任何公司都不可能拥有持续竞争优势。
3.带来持续竞争优势的资源的特性
(1)价值：资源要有价值，必须能促使公司形成并实施提高其效率与效益的战略
。
(2)稀缺性：只有当一个公司实施的价值创造战略不能同时被其大量竞争者所实
施时，它才能带来竞争优势，而这种价值创造战略的基础正是稀缺资源。
(3)不可模仿性：资源的不可模仿性可能出自以下几个方面的原因：企业获取资
源的能力有独特的历史背景；因果关系的模糊性；社会复杂性。
(4)不可替代性：战略相等资源的存在就意味着现有的或潜在的竞争者能以另一
种方式，用不同的资源，来实施相同的战略，而如果这些资源既不稀缺又易于模仿，
那么许多公司都能实施前述战略，这些战略就不能产生持续竞争优势。
由上面的分析可以看出，基于知识的企业理论和基于资源的企业理论是一脉相承
的，只是前者把资源具体化为企业的知识，这正体现了信息经济时代的特征。托马斯
?斯图尔特(Thomas A.Stewart)在其《“软”资产》一书中写到，在企业所拥有的所
有资产中，最重要的是“软”资产，例如技能、能力、专业经验、文化、忠诚等，这
些都是知识资产，它们决定着企业是否能够获得成功。
二、认识论的基础
无论是基于知识的企业理论还是它的前身基于资源的企业理论，其哲学基础都是
来自于认识论。
Venzin， Krogh&Roos(1998)对指导实践和研究的三种认识论做出了区分：认知
学派(cognitivist，以西蒙为代表，1982)，关系学派(connectivist， 以Zander和
Kogut为代表)，以及？(Autopoietic， 由Maturana和Varela提出， 1980)。认知学
派的观点假设组织是一个开放的系统，通过对客观世界的精确表述来形成知识。组织
能汇集的数据和信息越多，这种表述和客观现实就越接近。因此大部分认知学派的学
者都把知识等同于信息和数据。关系学派的认识论同样认为组织“代表”了外部世界
，但是表述的过程不一样。在认知学派的认识论中信息处理是系统的基础活动。
Autopoietic认识论对系统输入的认识完全和前二者不一样。输入仅仅被看成数
据，知识是私有的，是一种观念或想法，和波兰尼(Polanyi，1958)的“个人知识”
的概念类似。因此，Autopoietic的系统既是封闭是又是开放的。对数据开放，但是
对信息和知识封闭，后两者都必须在系统内部才能得到解释。Autopoietic系统是自
参考(self-referring)的，因此世界不是被看成固定的和客观的，世界在系统内部构
建，所以它不可能代表客观现实。组织可以看成一群个体，他们创造了自然生成的一
般的参考框架。
野中郁次郎和Sveiby(1997)的观点比较接近于这种认识论。野中郁次郎的理论建
立在柏拉图思想的基础上，他把知识定义成一种得到证实的真正的信仰：当人们创造
出知识的时候，他通过坚持这种经过证实的信仰并实践它，从而使得新的情形富有意
义。
建立在波兰尼(1958)和维根斯坦(1995)的哲学的基础上，Sveiby(1994，1997)把
知识定义成一种行动的能力(不管是不是有意识的)。这个定义强调执行元素：行动的
能力只能在行动中体现出来。每个个体都必须通过经验再次创造他的行动能力和事实
。
本文赞同autopoeitic认识论和Sveiby的观点，从这里的分析中可以看出，知识
的本质是动态的，从属于个人，完全不同于数据(具体的，没有结构化的符号)和信息
(外在沟通的媒介)。对于管理者来说，知识的动态特性是最重要的，个人能力的概念
与行动能力是同义的。因此，知识具备产生持续竞争优势的一切特性，知识创造价值
也就不难理解了。
三、基于知识的战略形成理论
在讨论了基于知识理论的直接理论来源和哲学源头之后，我们接下来需要探讨的
知识如何形成战略？
从上面的论述中我们可以得出，战略形成必须以个人的能力的起点。人被看成企
业中唯一的真正代理，所有的有形的物质产品、资产以及无形的关系都是人类行为的
结果，它们能否继续存在最终还是要依赖人。人被看成通过有形的方式，比如工艺、
花园和汽车，或者通过和公司、理念以及其他人之间无形的联系，不断延伸到外部世
界。
Mcluhan(1967)把这些无形的延伸称之为“中介”(media)。继承他的观点，Sveiby
(1997)认为组织中的人通过创造外部结构(external structure)和内部结构(internal
structure)来表达他们自己。这种结构并不是现实存在的，我们可以把它看成通过
人们相互之间作用的不断的流程来建立。(Weick 1977，1983)。结构是看不到的，能
够看到的是一些相互关联的事件。这些顺序，路径和时间是我们用来表示客观现实的
形式。组织中大部分事情都是这样一种关系，因此knowing比knowledge能更好地描述
我们所谈论的知识。
组织中的个人通过他们的能力创造价值的途径大致都是这样两个方向：外在的和
内在的。举例来说，如果汽车公司管理者引导他们的员工向内部努力，他们就会创造
出有形的结构，比如机器和工具，以及无形的结构，比如更好的流程，产品的新设计
。如果向外部努力，他们在创造有形的东西如汽车或肥皂之外，还会创造出无形的结
构，如客户关系和新的经验。
1.无形资产的三大组成
无形资产的三大组成分别包括外部结构，内部结构和个人能力。
外部结构包括与客户和供应商的关系，企业的声誉和形象。这些关系有些可以转
化为法律财产，比如商标和品牌。这种资产的价值从根本上来说受到公司如何解决客
户问题的影响，然而这里面常常存在着不确定性的因素。声誉和关系可能好，也可能
坏，并且会随着时间改变。它们从某种程度来说不依赖于个人。
内部结构包括专利权、观念、模式、计算机系统和管理系统。这些都是员工创造
的，通常都是组织所“拥有的”。这种结构也是部分依赖于个人，即使大部分员工都
离开了它们中也会有一部分保留在组织中。同样，非正式组织，内部网络，文化或者
精神也属于内部结构。内部结构家族还应该包含支持人员，会计，IT，HR和管理层，
因为它们是组织的“监护人”。即使对于一个非常依赖个人的组织来说，最有价值的
员工离开了，比如咨询公司，至少部分内部和外部结构还可能原封不动地留在公司，
它们对于新的开始来说可以起到一个平台的作用。(Sveiby， 1986， 1992)
个人能力包括专业人员和技术人员的能力，专家，研发人员，工厂的工人，销售
和市场人员，总之就是一切与顾客有直接联系的人以及在商业领域工作的人。
2.利用知识转移创造价值
为了评价基于知识的企业理论对于战略形成到底有何价值，我们先来考虑知识转
移和有形商品转移之间的区别。有形商品的使用会使价值贬值，与之相反，知识会通
过使用增值，不使用则会贬值。比如说，管理能力的培养需要通过实践中长期的摸索
。
供应商生产商品，再把它运输到购买者手中，由此产生了价值链的概念。如果我
们把组织看成通过和顾客之间的知识转移来创造价值，那么这种关系看成价值网络更
为确切。(Allee 2000)，一种不同角色个人之间的相互作用和相互关系，它们会创造
无形的(知识、理念、反馈、等)和有形的资产价值。
与价值链中模式不同，每发生一次转移，价值网络中的无形价值就会增加，因为
知识并没有离开它的创造者。因此，从组织的角度看，知识是有效地翻倍了。知识共
享就是知识翻倍。价值创造的关键在于这些沟通和转化的有效程度。战略形成的主要
问题是：如何利用知识来为企业创造价值？价值创造从根本上说是由个人知识的隐性
/显性转移以及知识从一种形态转换到另一种形态的过程中决定的。(野中郁次郎和Takeuchi
，1995)
知识转移这个词的选择可能暗示了一种单向的知识移动，其实不然。个人之间的
知识转移会提高双方的能力，而团队工作会是一种团队共同创造知识的情景。我们这
里区分行为的方向性主要是为了有助于战略制定和行动计划，从而有助于表述。因为
知识可以管理，所以知识战略家寻求使能(enabling)行为而不是控制行为。(Krogh，
Ichijo， 野中郁次郎， 2000)
如果顾客和供应商都被包含在企业的某一个家族中，那么组织的边界就无关紧要
了。重要性的地方在于价值创造过程在整个系统中的有效程度，这样，某一个个人是
否是正式的雇员，或者顾客，或者订约人的问题就不重要了，只要这种关系能够产生
价值。
3.十种知识战略
本文概括出九种知识转移，它们都可以为组织创造价值。每一种转移战略都体现
为“使能”行为，它是知识战略的支柱，目标是提高组织内和组织外的人的行动能力
。
(1)个人之间的知识转移
个人之间的知识转移涉及到如何使组织中的雇员之间的沟通达到最好。其中的战
略问题是：我们如何提高组织中人们的知识转移能力？最关键的问题也许就是组织中
的信任。人们在多大程度上愿意分享它们所知道的东西，这种问题的答案在于信任度
的建立，促进团队活动，工作轮换，师徒安排等等。
例如有些公司为了鼓励员工之间的面对面的交流，在工作场所的设计上颇费苦心
，甚至不鼓励使用电子邮件进行交流。另一个经常使用的方法就是职务轮换，这种方
法可以使员工学到各个岗位所特有的隐含的专业知识。比如每个西南航空的管理人员
包括CEO每一季度都至少花一天时间做搬运工、售票代理人或者航班服务员。这种经
历使得所有员工头脑中都有了最实际的经营知识，同时还提高了各层级之间的沟通。
(2)个人向外部结构的知识转移
从个人向外部结构的知识转移涉及到组织员工如何把他们的知识向外界转移的问
题。其中的战略问题是：组织员工如何提高顾客、供应商和其他利益相关者的能力？
解决这种问题常用的方法是培养员工在下列几个方面的能力：帮助顾客学习产品知识
，与顾客角色互换，召开产品研讨会，为顾客提供教育机会等等。例如麦肯锡的咨询
顾问都被鼓励出版他们的研究著作和方法论，以建立公司的声誉。
(3)从外部结构到个人的知识转移
员工可以从顾客、供应商和社团的反馈中学到很多：想法，新的经验，反馈和新
的技术知识。从外部结构到个人的知识转移涉及到组织员工如何从外部结构中学习的
问题。组织常常有捕获这些知识的系统，但是它们是离散的，不标准的，因此不能系
统的影响战略的制定。这里的战略问题是，组织的顾客、供应商和其他利益相关者如
何提高雇员的能力？这种问题的答案就是创造和维持双方之间的良好的个人关系。
(4)从个人能力到内部结构的知识转移
上世纪90年代，人们花费了巨额投资，想要把个人所拥有的能力(通常是隐性的
知识)转化到数据知识库中。当时的想法是，这种知识库中的信息可以为整个组织所
共享。这种数据库软件的制造商也取得了巨大的商业成功，管理者甚至相信这种方法
就等同于知识管理。这里的战略问题是：我们如何提高个人能力向系统、工具和模板
的转化？答案是，使工具、模板、流程和系统更利于知识的共享。这方面的例子很多
，如医疗诊断的人工智能系统，内部网，文档处理系统，数据库等。
(5)从内部结构到个人能力的知识转移
一旦个人能力被系统捕获了，那么它需要提供给其他的个人，以提高他们行动的
能力，否则这个投资就是浪费了。这里的战略问题是：我们如何通过使用系统、工具
和模板来提高个人能力？常用的方法包括，提高系统的人机接口，基于行为的学习过
程，模拟和交互式的e-learning环境。例如宜家公司，运用定制化的模拟训练来加速
其仓库员工的学习。
(6)外部环境之间的知识转移
顾客相互之间对组织服务的评价是什么？知识的观点通过关注顾客能力如何在外
部结构中的利益相关者之间传递，给传统的顾客满意度调查增加了更丰富的内涵。这
里的战略问题是：我们如何促成顾客、供应商和其他利益相关者之间的对话，以提高
他们的能力？常用的策略有：合作和联盟，提升组织的形象，提高产品质量，进行产
品研讨会等。
(7)从外部结构到内部结构的知识转移
从外部到内部的知识转移涉及到组织能从外部世界得到什么知识，以及学习如何
转化成行动。这里的战略问题是：如何使来自于顾客、供应商和其他利益相关者的能
力有利于组织系统、工具和流程、产品的改进？常用的策略有：设置呼叫中心来处理
顾客投诉，创建联盟来产生新产品的思想，研发联盟等等。
(8)从内部到外部的知识转移
这里的战略问题是：组织的系统、工具和流程、产品如何提高顾客、供应商和其
他利益相关者的能力？方法是：使组织的系统、工具和流程更有效地服务于顾客、外
部网、产品跟踪、help desk、电子商务等。例如：安永就允许他的顾客接进它的税
收和法律数据库，“Ernie”。
(9)内部结构之间的知识转移
内部结构是组织的支柱。这里的战略问题是：组织的系统、工具和流程、产品如
何更有效地整合？答案是打造整合的IT系统，改进办公室规划等。例如，普华永道的
内部网整合了企业内部数以千计的数据库，以前这些数据库都是相互独立的。
(10)使价值创造最大化
大部分组织中都存在这九种知识转移，它们常常包含在一个连贯的战略中。
但是，组织中还存在很多与之相抵触的现象。比如，许多组织还存在历史遗留下
来的系统或者和公司文化阻止这种价值创造过程；从个人的观点来看，知识分享也许
就意味着损失，如工作机会的丧失、外部性和失去重视；如果组织的气氛是高度竞争
性的，那么投资在一个复杂的IT系统以进行知识共享就是烧钱，那时共享的只是垃圾
而已；鼓励个人竞争的报酬系统会极大地阻碍知识共享的努力；缺乏标准或者分类不
清也会减少文档处理系统的价值；禁止商业秘密共享的红头文件也会使与顾客共享知
识的计划达不到预见的效果。 |
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