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周末，又在香港马会会所听了一整天的“斯坦福大学商学院高管培训课程”，从早上9点一直到晚上9点。课程主题为“建立专注市场的组织”，主讲人是斯坦福大学商学院组织行为与人力资源领域的学科带头人之一Hayagreeva Rao教授。
一整天的课程分为4个部分，分别是：打造以市场为导向的公司、IDEO设计以顾客为核心的公司创新机制、驾驭集体智慧、释放雇员的群体智慧。
管理培训一般容易流于形式，经常成了为了培训而培训。但听Rao教授的课，完全不会有这种疑虑。在Rao教授的课上，听着企业组织实例、结合自身经验并富有洞察力和前瞻性的精彩讲述，整个人的思维完全跟随着他的步伐，去探索组织和市场的实质。
先回忆一个我印象次深的案例，那是一个关于日本中年男人喜欢买女性丝 袜的案例。在日本的Seven-Eleven超市有个习惯，让员工记住客户的性别和年龄，当然是以目测的方式。在全日本，Seven-Eleven是女装丝 袜的最大销售商。在一次高管会议上，总经理就提出是否也能成为唇膏的最大销售商。此提议遭到一个顾问的反对，要先搞清楚什么在买丝 袜。结果，经过统计表明，什么人再买丝 袜呢？大多是年龄在40到50之间的男性，而且大多是在7点到8点之 间来买的。为什么会这样呢？原来Seven-Eleven都建在地铁边上，而日本工作的都是男性，女性很少上班，通常都是在下班的路上，老婆打来电话让买丝 袜。后来，超市就在丝 袜的旁边摆上啤酒，结果成为全日本排名前列的啤酒销售商。
在市场中，我们经常会陷入类似的思维误区，以为买丝 袜的人群通常也是买口红的群体。Rao教授以日本Seven-Eleven为例，说明了亲自到第一线接 触顾客，了解他们需求的重要性和必要性。例如对于市场的分析不能建立在简单的假设或是刻板印象的基础上，否则容易造成决策错误。
刘兴亮印象最深的案例是关于“共有知识效应”的。美国的PB科技公司需要选择一个首席财务官，由公司的5个高级副总裁来决定，候选有3个。这5个VP掌握 的这3个候选人的资料都不一样。经过所有学员投票，选择第一个候选人苏珊的有38%，选择第二个候选人克里斯汀的有50%，选择第三个候选人南希的有 10%。刘兴亮选择的就是苏珊，并且在作为小组长陈述观点时洋洋洒洒总结了7条理由。而经过最后综合，三个人的优缺点数目分别是5和3，4和3，8和1。
为什么优点最多、缺点最少的南希被选择的概率最少呢？这就是大公司大组织经常遇到的问题——只分享共有信息。南希的优点虽然最多，但每个VP只知道两三 个；南希的缺点虽然最少，但却是5个VP都知道。另外那两个候选人虽然有点没有南希多，但这些优点考官几乎都知道；那两人虽然缺点很多，但都几乎只有一两 个考官知道。在大公司甚至是朋友圈子里，聊天时只愿意谈论大家同有的信息，一来这是因为方便有共同话题，二来好多人都有自己独有的信息当作核心竞争力，从 而不愿意分享。
通过一个又一个的案例，Rao教授结合市场调研的结果，并融入组织结构、组织运行以及组织如何与市场互动、相互影响等理论，阐述了活动于市场上的组织重视客户的必要性，以及组织如何开发集体智慧进行创新。
中国市场庞大，对于中国高管群体来说，认识到这个问题显得尤为重要。这个讲座为如何更有针对性、更有效地向客户推广增值产品及服务，如何迅速地响应客户和 消费者不断变化的需求，从而制定相应的战略，进而占据一定的市场份额提供了可行建议。在当前的市场经济环境下，组织或企业想要在市场上占有一席之地，不能 孤立地使用单一的手段进行市场竞争，而是需要从目标市场需求和市场营销环境的特点出发，整合企业资源和优势，调动自身潜能，综合运用各种市场营销手段，形 成统一的、配套的市场战略。
在充分的市场调研基础上，企业才能进行有效的“创新”。而这一份严谨的态度，往往是我们所缺少的。彼得•德鲁克曾经说过，“每一个组织都需要一个核心的能 力，就是创新。” 到底什么是创新呢？创新包括技术创新，也包括思维模式方面的创新。企业提供的产品和服务，关键在于怎样能够给市场里的客户，提供一个极具说服力的解决方 案。现在许多中国企业都在关注“创新”，对于中国企业来说，应该将注意力多放在顾客和市场上，只要得到市场的肯定，顾客乐意接受，那就是成功的创新。
作者：刘兴亮
[此贴子已经被作者于2009-9-28 15:54:58编辑过] | 
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