集团管控模式的选择

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集团管控模式的选择

正略钧策管理咨询 顾问 饶志峰

        什么是房地产企业的核心竞争力？业界说法不一。潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。那么房地产核心竞争力是如何提炼出来的呢？很多企业老总在不明确自身的核心竞争力是什么的时候，往往借助专业团队进行战略规划，梳理企业的核心竞争力。专业团队在梳理核心竞争力过程中，为了保持公司核心竞争力，达到预期目标，从组织管控到各个业务管理制度都提出专业意见，其中组织管控是保证企业发挥核心竞争力优势，提升核心竞争力的架构，尤其是集团化公司，一旦其组织管控模式选择不当，核心竞争力将胎死腹中。
        一、集团管控模式简介
　　目前，集团管控模式基本上可以分为以下四种类型：战略型、操作型、财务型和价值链型。
        战略型的核心思想是通过战略规划进行管理和考核，其具体是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，基本上不干预子公司的具体日常经营活动。集团根据内外部环境和资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。
        操作型的核心思想是通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，其具体是指集团对下属分子公司的管理是管控各个业务层，包括投资策划、土地获取、项目策划、规划设计、招标采购、工程管理、销售管理、客户服务、物业管理等各个环节。在对各个环节管理过程中，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
        财务型的核心思想是通过财务指标进行管理和考核，其具体是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
        价值链型的核心思想是通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，其具体是指集团对下属分子公司的管理是管控核心业务层，包括投资策划、土地获取、项目策划、规划设计等核心环节。在对各个核心环节管理过程中，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。
        除了上述四种基本管控模式之外，还有战略操作型和战略财务型管控模式，它们适合集团管理向集团化管理迈进的过渡管控模式。
　　二、房地产企业实行集团化管理应注意的几个关键问题
　　虽然集团化管理能为房地产企业降低成本，提高利润，但是，房地产企业在实施集团化管理的过程中，必须解决的以下几个问题。
        1.房地产集团与子公司权责划分问题
　　房地产企业集团不像独立房地产企业只需要处理企业内部各个部门之间的权责关系，而是要重点处理集团与下属分子公司之间权责关系，下属公司之间的权责关系，不同董事会之间的关系。研究众多企业发展历程中发现，房地产企业集团化管理的难度非常大，因为集团要想对下属分子公司既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其能动性和积极性，这是主要问题之一。
        2.房地产集团与下属分子公司管理平台标准化问题
　　房地产集团下属分子公司规模有大有小，业务之间可能不相关、各个公司处于不同的发展阶段。为了保证集团统一的行事风格和品牌形象，集团与下属分子公司必须要有一套统一的价值观和理念行为规范，一套标准化的核心管理制度和流程制度。如何建立最适合本集团的管理体系，如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，是房地产企业集团化管理面临的另一个问题。
        3.房地产集团内建立财务管理体系问题
        财务管理问题主要是财务成本管理一体化和融资问题。现阶段，很多房地产企业集团对下属分子公司的财务管理主要通过财务审批进行管控，它能够有效实现房地产集团内部资源的统一调配、充分共享。因此设计一体化的财务管理体系是非常有必要的，符合房地产企业逐利的本质，其中资金平衡计划和全面预算管理是房地产集团财务管理体系的两大难点。
        其中资金平衡计划难点是不同业务、不同公司的当期现金流、预期收益、地区等因素不同，所要求的融资渠道产生不同。例如：金融业发达的地区在借贷融资方面有优势，预期收益好的分子公司在吸引风险资金方面有优势。因此，如何协调利用分子公司的不同融资优势，发挥整体融资效率、降低融资成本成为重点考虑的为问题。
       4.分子公司业绩评估问题——考核体系
        如果是分公司，集团的管理难度不大；如果是独资子公司或控股的子公司，集团的管理难度就相对大很多。实现集团化管理后，房地产集团对下属分子公司的考核方式应该根据对下属分子公司的管控模式相比配。为了实现对分子公司的有效控制和激励，一般采用了“契约式”的管理模式，来建立绩效管理体系，包括项目绩效管理与年度绩效管理两部分。绩效管理体系是以项目考核为主体，以年度考核为细化和调整措施。如何建立有效的绩效管理体系是实现集团化管理重要问题之一。
       5.分子公司管理层管理问题
        如何搭建分子公司的核心管理层，招聘和培训核心岗位人员是集团化管控措施的有效实施的重要前提条件。市场上，大多数集团化的总部对分子公司的核心管理层、核心岗位都实现集团统一招聘和培训，以至于搭建认同企业文化，保障有效实施集团战略规划实施管理团队。对于采用集团化管控的房地产业，尤其是跨区域、跨业务发展的集团，分子公司管理层管理是一个重要的问题。
　　三、小结
        总体来说，随着房地产企业集团化管理的深入开展，集团化的优势越来越被人们认可。从长远眼光看，集团化管理是房地企业迅速壮大提高竞争力的有效手段，一定有光明的未来。解决集团化管理中的几个关键问题，集团管控模式选择就会引刃而解，因此集团管控模式选择的关键问题就是集团化管理应解决的关键问题。