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传统的观点认为，人事部门是企业的成本中心。人事部门以努力降低企业的人事管理成本、减少人事管理费用作为自己的核心任务之一。而今，这种观点已经落伍。
著名经济学家舒尔茨认为企业对人力资本及人的知识、能力、健康等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本的投资收益率。国民经济生产净值的增长中只有一半来自于劳动时间和传统物质资本的增加，每个劳动小时所得的增加只有八分之一来自于新增加的资本，其余全部来自于人力资源的投资。
根据企业核心竞争能力的观点，技术、资本规模、产品等虽然也能为企业创造价值，但这种竞争优势越来越容易为企业竞争对手模仿，而人力资源作为蕴含在企业竞争优势中的一种难以模仿的、难以交易的特定的资源和能力是保持企业竞争优势的源泉。
可以说，从传统的成本中心向利润中心的转变是区分人事管理和人力资源管理的分水岭。
HR如何创造价值？
在传统的人事管理制度下，人力资源管理者实现自身价值的唯一方法就是降低公司的人力成本。但这种成本的降低往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价的，更为重要的是传统的人事管理并没有认识到人力资源比一般资源有更高的投资收益率。在传统的人事管理制度下，员工通常没有将潜力发挥出来，导致人力资源没有被充分地利用，如果企业能够以某些方法促使员工发挥他们的潜力，便可以得到高于所花费成本的回报。而人力资源管理制度可以通过团队、工作轮换和质量圈等组织形式，鼓励员工改善工作绩效，进而影响整个公司的绩效。良好的人力资源制度可以提高员工的满意度、参与度，从而有效地降低员工的流动率、劳资纠纷、提高员工的生产力。而员工生产力的提高和流动率的降低可以有效提高产品和服务的质量及顾客满意度，最终提高公司的绩效。
HR之所以能够创造价值，是因为HR的使命从为股东降低成本转变到了为股东、员工和顾客创造价值。
新角色，HR如何重新定位？
HR部门要成为企业的利润中心，人力资源管理者在企业中必须扮演一个伙伴的角色。所谓伙伴就是与企业共同成长，参与决策的过程。也就是说，人力资源管理者应更多地参与企业的决策，脑海中对企业的发展有清晰的蓝图，主动提醒最高管理者采取措施进行变革，而非被动地听命行事。
除了传统的行政专家的角色，人力资源管理者更重要的是担当以下的三个角色: 战略伙伴、员工的领头人、变革的推进者。
新经济下人力资源管理者的角色=战略伙伴+员工的领头人+变革的推进者+行政专家
人力资源的战略角色主要集中在把人力资源的战略和行为与企业的整体经营战略结合起来。作为战略伙伴，人力资源管理者应该能够识别那些促成战略的人力资源行为，通过设计与组织整体战略融为一体的人力资源管理行为提高组织成功实施战略的能力。
作为员工代表，人力资源管理者通过关注员工的需求、倾听员工的呼声来促进员工整体满意度的提高。随着对员工的要求越来越高，人力资源管理者应担当员工的代表。他们应该创造性地寻找和实施一些方法，建立员工对企业的忠诚感，帮助员工和公司之间心理契约的达成。人力资源管理者通过帮助员工为公司更好地做出贡献，达到自己为公司创造价值的目的。
人力资源管理的第三种角色是组织变革的推进者。在转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善地安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。公司不仅要为企业进行一系列的人事与组织结构的变动，更重要的是从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供一个关于管理变化技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，推进公司的变革，实现自己作为变革推进者的角色。
HR对企业经营战略影响有多大？
2002年5月，密歇根大学完成了2002年度全球人力资源能力调查与研究，该调查在过去15年里共进行了4次。调研覆盖了亚洲、欧洲、南美和北美267家企业人力资源专业人士、员工和一线经理，共7100人参加。该调查总结出优秀的HR人员应该具备的5个层次及其相应的核心能力：战略贡献、个人可信度、执行能力、业务知识和执行的技术。我们发现，高绩效企业最明显的特征是，HR战略和企业战略紧密有效地结合在一起。
另外，此次调查的结果重新给绩效下了定义：绩效应该是过去三年以来与竞争对手相比较的财务表现，而财务表现的至少10％归结于人力资源的竞争和实施。
我们经常听到来自CEO和HR人员的抱怨，CEO们对HR寄予了太多期望，而HR人员却抱怨CEO未充分授权。但是，此次调查却表明，CEO和HR之间的这种矛盾已经在许多企业得到了成功的解决，此类企业在绩效上的表现非常优秀。一个成功的方法就是就将HR战略和企业战略统一起来。在这些高绩效企业，HR已经成为企业圆桌会议中的成员，参与战略的制定，成为公司议程中的主要议题之一。
该项调查还得出一项结论：HR对企业战略的整体影响力高达43％———几乎是其他任何因素影响力的2倍。优秀的HR必须能够创造负责而又受市场驱动的组织。
高绩效企业的HR已经成为企业和外部环境的有效连结。通过整合外界信息和知识，在企业内部进行功能调整以便企业跟上环境的变化，他们在企业内部设置了灵活的结构和程序，使得组织中的每个成员和部门能够很好地相互交流，并使得他们对市场的最新机遇和威胁做出快速的反应。UPS、GE和AlliedSignal等在这方面表现突出。此外，HR必须善于将企业文化与企业绩效融合。高绩效企业的HR人员能够建立起符合市场需求和公司要求的企业文化管理系统，思科和Schering－Plough等做的非常成功。
高绩效企业的HR人士在企业的变革程序和变革内容方面非常专业。HR人士必须了解所服务企业的业务和产业背景，包括价值链和公司的价值因素（value PROPOSITION）；必须知道企业是如何赚钱的；在客户和资本市场上，哪一种活动可使企业价值最大化；由谁来进行此类活动会获得超出预想的成功；还应该掌握一些新的HR技术，例如，如何应用互联网为客户和员工进行服务。
这对于HR人员和企业都是一个很大的挑战，当今中国企业HR的现状是：HR是在不停地追赶企业发展的步伐，还没有和企业的处于同一条起跑线上。国内企业的人力资源部门还没有能够真正的参与企业战略制定的过程中，更多的只是一个执行的角色。无论对于CEO还是HR人士，都应该重视这个现状，重新定位HR的意义和价值。中国企业的生存环境不断变革，能否及时快速地反映到企业战略以及HR战略层面将非常关键。
企业想从HR身上获取更大的附加价值，而外界环境也不断地向HR人员提出新的挑战，只有那些勇敢的面对挑战并且坚持下去HR人士及企业，才是最终利益的享受者。
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