|
|
王金龙，星巴克高管层中的第一个中国人。曾经领导星巴克法律部和国际业务，目睹
并参与了星巴克从区域小店成长为全球顶级品牌。为了家庭承诺，王从星巴克功成身退，
5年之后，二进星巴克，执掌大中华区。
两次踏入同一条河流
主持人：你有一份令人好奇的简历。1988年拿到哥伦比亚法学院博士后，你在华尔街
当律师。1992年，你加入了当时只有100多家店的“小公司”星巴克。2000年，星巴克壮大
之后，你却选择了离开。
王金龙：在华尔街做了一段律师后，我加入了西雅图的律师事务所，名叫
PrestonGatesEllis。这个名字中的Gates，就是比尔·盖茨的父亲老盖茨。当时星巴克是
我们这家律师事务所的客户，而我本人百分之四五十的工作时间都是为星巴克服务，在这
个过程中，这个公司所体现出的与众不同深深地打动了我。
中国人有句话叫宁为鸡头，不为凤尾。1992年我受邀加入星巴克时，也有去其他大公
司的机会，其中一家著名的500强企业，当时已经有177个律师了，如果我加入则是第178
个律师。而星巴克却不同，当时的星巴克处在上市之前，整个公司业绩蒸蒸日上。我是公
司第一个内部律师，一进去就出任法律总监。
1995年，星巴克开始考虑要向国际上拓展，我开始承担起北美之外的国际业务开拓。
在那段时间里，我百分之七八十的时间是在路上，对家里的照顾非常少。当时是我太太一
个人带着两个小孩，也非常辛苦。她跟很多人不一样，一直想回国。我跟太太说：总有一
天我会带你回家。所以到2000年六七月份的时候，太太对我说：亲爱的，是时候回家了。
2000年年底，我向公司提出退休。
主持人：2005年底，你再回星巴克出任大中华区总裁一职，从公司角度看，是星巴克
加强了中国业务，从你个人角度讲，无疑为职业生涯增添了戏剧性。这是刻意的安排吗？
王金龙：从星巴克退休的时候根本没有想到会回来。星巴克再次找到我的时候，我当
上海良友金伴便利有限公司总裁已经有一段时间了。离开中国那么久，重新回到中国，又
学到了不少东西。无论从个人利益、公司利益还是价值观考虑，如果是做经理人，星巴克
是一个很好的平台。
卖咖啡、卖感觉，还卖什么?
主持人：可以想象，在欧美卖咖啡，就像在中国卖茶叶、做餐饮一样，门槛低，竞争
者多，品牌集中度低。一个老生常谈的问题是，星巴克凭什么脱颖而出？
王金龙：美国有一项评选，20世纪最后25年影响美国人文化和生活的最重要的25样东
西，星巴克名列其中。星巴克虽然卖的是咖啡，但创造了一个新领域，它为大家提供了一
个办公室和家庭之外的第三空间，因此它对人的沟通、生活方式、社区等，都产生了很大
的影响和改变。
星巴克成功的核心方法是：必须是认认真真做好每件小事情。比如，为了保证口感，
我们把咖啡的制造过程精确到秒，多一秒少一秒都不行。LaMarzoccoespresso(蒸汽加压
煮出的浓缩咖啡)应该是在18秒到23秒，如果17秒或者超过23秒完成了制作，就要被倒掉。
再比如搅拌棒的问题。不少咖啡搅拌棒是塑料制品，在高温下会散发一些树脂，从而
影响口味和健康，所以星巴克的研究人员用了18个月时间，对这个小小的搅拌棒进行了研
究和改进。星巴克在每个店面都配备了最好的净水设备，这些都花费不菲。我们在门店的
咖啡豆，如果7天内没有用光，就必须倒掉。
可以说，在星巴克的生产过程中，有上千件诸如此类的小事情，我们如果不做，顾客
可能从口味上没有感觉。但是我们坚持这样严格要求自己。
卖咖啡门槛很低，但是要把咖啡变成人们的生活方式，门槛却很高。
主持人：企业家需要折腾，舒尔茨领导的星巴克的基因好像更不安分。一家连锁咖啡
厅，甚至把数字音乐作为下一个重要业务。创新是馅饼，也可能是陷阱。我们也发现，星
巴克的创新实验也有败笔，办杂志，开星巴克餐厅，都以失败收场。经历这些失误之后，
星巴克不能学乖一点儿吗？
王金龙：的确，不久前我们在美国成立了一家名为HearMusic的唱片公司，旨在给予
消费者新的音乐体验。能不能在自我否认的过程中发展，是健康公司文化中的重要因素。
在咖啡业，星巴克是绝对的领先者。这和其他行业不同，比如快餐业有麦当劳和肯德基，
碳酸饮料行业有百事可乐和可口可乐。
失败往往带来随后的成功，比如杂志的经验就帮助我们在图书出版上取得成功。星巴
克餐厅的事例证明，星巴克在消费者头脑里占据的关键词是“咖啡”。所以我们做咖啡及
其相关产品，符合品牌的一致性。
拳头收回来才能更快打出去
主持人：星巴克最初进入中国，和不同合作伙伴或组成了合资公司或授权特许经营，
在3个不同区域发展星巴克店面。和许多跨国公司一样，星巴克从2005年开始在华的独资
计划，到去年10月，星巴克回购北京、天津地区特许经营商90%股份。星巴克取得了除华
东地区之外所有合资公司的控制权，接下来还会继续收购合资伙伴已经不多的股份吗？
比如北方公司股东三元牛奶的10%的股份。
王金龙：我们并不认为星巴克到哪里都能了解当地的消费习惯。要用在当地长大的人
来经营，才能理解本地客户，体现出对当地文化的尊重。在中国台湾、日本，我们都有本
地的合作伙伴。在英国、澳大利亚等英语国家，星巴克采取独资的方式。
从资本结构上，股东是动态变化的。在中国，星巴克也不一定完全要100%独资。中国
的企业也在发展。星巴克将来也不排除和中国公司在其他方面进行合作。但不管所有权结
构怎么变化，星巴克都不会考虑加盟店。
主持人：大中华区成立，逐渐增持股份。看起来星巴克在中国是准备大干一场了。你
说过，中国要成为美国之外最大的海外市场。即便是中国店面要占到全球的10%，也将是一
两千家店面。相比一般的连锁店，星巴克的店面租金、装潢、人员会更贵。如此快速的扩
张，星巴克会有资金的压力吗？或者其他的挑战。完成这个目标，需要多少时间？
王金龙：很多企业选择特许加盟的方式，主要是因为自有资金不够。而星巴克以前基
本没有借贷，现在为了调节财务结构，才有了一点点贷款。资金方面没有问题。
中国区资金方面完全没有问题，我们一直以长远发展的眼光，先行投资相关市场，为
未来进一步发展做好辅垫。当然现在处于投入期，是花钱的时候，但从整体商业模式上看，
中国的业务是很健康的。我们还将加大在这一市场的投资发展力度。
主持人：星巴克的全员持股非常有名，这一政策也是星巴克赖以成功的策略之一。随
着大中华区的设立，星巴克也开始在中国实施期权计划。有人将星巴克的咖啡豆计划称为
最大规模的员工期权计划。目前这一计划进展如何？操作有难度吗？
王金龙：2006年11月，“咖啡豆股票期权计划”拓展到中国。按照2006财年的咖啡豆
股票期权方案，凡是星巴克有经营权的公司员工，不论是全职还是兼职，只要是2006年4
月1日前加入公司，且平均每周工作时间满20小时，即可享受这一福利。目前这一计划已
在中国执行，进展顺利。
主持人：对于星巴克的服务，我个人感觉，上海和北京的星巴克服务有差异。不同的
店的服务有差异。有些店面的员工并没有为顾客提供优质的服务，没有你所说的热情的笑
容和招呼。这样的现状，你认同吗？处于快速发展中的星巴克大中华区，怎么能改变这一
状况呢？
王金龙：我想你看到的可能是个别情况。不排除在个别地方偶然出现你所说的情况，
我们会努力予以改善。
当然，我们肯定还有不少需要完善的地方。正像我们董事长霍华德·舒尔茨先生经常
讲的，星巴克还处于发展的早期阶段，更精彩的篇章还在后面。星巴克大中华区成立之后，
将有利于我们统筹协调好包括香港、澳门、台湾和内地在内的整个大中华区的发展。
|
|
收藏
分享
有用
无用