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企业软实力的内在能量，就是企业习惯所蕴含资源整合的势能。企业软实力理论告诉我们，企业软实力是企业通过长期积累、并能在未来为企业生存发展持续发挥整合作用的能力和习惯。
所谓“长期积累”，说明企业软实力是从企业过去走来的，与企业历史、文化背景、特定市场、用户价值具有本质的联系，具有典型的“路径依赖性”。所谓“持续作用”，说明企业软实力是为未来准备的，与趋势预见、环境应变、文化制导、价值创新具有紧密的联系，是典型企业未来生存战略。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，企业软实力是成于过去，用于未来，持续整合资源，并不断接受时间和实践的检验。
企业软实力理论强调，企业软实力的意义不在现在，而在未来，就是如何确保企业可持续发展乃至基业长青。企业软实力的积累在于蓄积具有强大影响力的“势能”，以图未来爆发。因此，企业软实力战略也是企业未来生存战略，企业软实力理论属于邓正红企业未来生存管理思想的范畴。
研究企业未来生存管理，主要贯穿了一条时间主轴，即从过去看现在，又从现在看未来，从所有行为要素来看，“习惯”可谓集过去、现在、未来于一身，从现在起，要破解企业未来生存命运，读一读企业的“习惯”就可略知一二。正如一位美国作家所说，播种行为，收获习惯；播种习惯，收获性格；播种性格，收获命运。
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200多亿美元。丰田汽车在2005年世界100强中排名第七。
为什么丰田能从一个岛国的小企业发展壮大成世界级的汽车巨擎，并以其业绩让世界汽车界侧目？可能大家会把所有的理由归结为丰田所创造的丰田模式。其实，模式只是一种表象的模式，而且模式可以随时改变，而丰田的成功应取决于本质的东西，并不取决于模式，更深入地说，是源于丰田骨子里独有的文化心理习惯，这种习惯是任何企业仿不了、偷不来、买不到的真正的核心竞争力。
当然，习惯是可以养成的，这种养成经过相当长时间的积累，最后就形成了企业所特有的文化习性。俗话说：种瓜得瓜，种豆得豆。习惯的投入和坚持，最后都有相应的回报。好习惯使企业发展壮大，不断走向成功；坏习惯使企业弊病百出，捉襟见肘，举步维艰。好习惯使企业种豆得瓜，坏习惯使企业种瓜得豆。
有个故事：一个穷人，很穷，一个富人见他很可怜，就起了善心，想帮助他致富，于是就送给他一头牛，嘱咐他好好开荒，等到春天来了撒上种子，秋天就可以远离那个穷字了。穷人满怀希望开始奋斗，可是没有几天，牛要吃草，人要吃饭，日子比过去过的还难，穷人就想，不如把牛卖了，买几只羊，先杀一只吃，剩下的还可以生小羊，长大了拿去卖，可以赚很多钱。穷人的计划如愿以偿，只是吃了一只羊之后，小羊迟迟没有生下来，日子又艰难了，忍不住又吃了一只，穷人想，这样下去不得了，不如把羊卖了卖成鸡，鸡生蛋的速度要快一些，鸡蛋立刻可以赚钱，日子立刻可以好转。 穷人的计划又如愿以偿了，但是日子并没有改变，又艰难了，又忍不住杀鸡，终于杀到剩下一只鸡时，穷人的理想彻底崩溃，他想致富是无望了，还不如把鸡卖了，打一壶酒，三杯下肚，万事不愁，很快，春天来了，发善心的富人兴致勃勃送种子来，赫然发现穷人正就着咸菜喝酒，牛早就没了，房子里依然一贫如洗。富人转身走了，穷人当然还一直穷着。很多穷人都有过梦想，甚至有过机遇，有过行动，但要坚持到底却很难。
从这个故事来看，习惯决定了一个人的终身命运。穷人为什么穷？不是缺少财富和物质条件，而是缺乏吃苦耐劳的奋斗精神，养成了懒惰的习惯，即使有再多的外力相助，如果个人不努力的话，终究摆脱不了贫困。好的习惯能使一个人的事业由小到大、由弱到强，最终肯定会赢得好的命运。
习惯对人如此，对企业亦不例外。如果丰田当初没有养成自己的节约习惯，在不够强大的时候去一味地模仿与学习欧美的领先的世界汽车巨头的话，那么，丰田也许就不是今天的丰田，更不会有什么“精益生产方式”的丰田模式。由此可见，真正锻造丰田竞争力的，其实不是模式，而是一种在发展过程中形成与积累的文化习惯。再好的模式，再好的方法，再好的制度与措施，如果没有相适应的文化习惯来配合与衔接，最终的结果无非是种瓜得豆。其实，每一个卓越企业的成长都伴随着某种习惯的形成，由于习惯的形成跟企业的成长同步，也因此在这样的一个相当长的时期里，这个企业就形成了相适应的文化习性。
“越来越多的证据显示，企业今天发挥作用的方式很大程度上是受过去事件的影响。这对理解企业随事件而发展的各阶段尤其重要，如以前的战略决策、关键领导人的行为、过去的危机和企业对其的反应以及企业核心价值观和规范的演化等，这一切都对企业的现实行为产生着影响。”纳德诺的这段论述在此可以理解为：企业的历史影响着企业现在的文化，在企业文化变迁中实际上也存在着“路径依赖”（PathDapendence）。“路径依赖”的概念是由经济学家保罗?大卫于1985年提出，作为分析制度变迁的机制，用以描述制度变迁一旦走上了某一条路径，它的既定方向会在以后的发展中得到自我强化，也就是诺思所说的，人们过去做出的选择决定了他们现在可能的选择。
通俗地说，路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的），就可能对这种路径产生依赖。企业文化正是依靠这种“惯性”来影响企业中人的行为，而惯性又是以惯例为基础，通过惯例来体现。
纯尔逊与温特将“惯例”（Routine）界定为“企业固定的做事方式”，并认为企业的惯例就是企业的个性或文化，企业按照惯例发挥功能。他们甚至把企业中的惯例比作遗传学的基因。企业的特点，包括生产、经营、管理和赚取利润能力的基础的那些特点，通过其惯例而传递。据此，可以把企业的惯例看作企业的记忆来考虑。企业总是倾向于按照既有惯例运行，偏离它现有的惯例，会使企业感到很困难。这样看来，企业的惯例类似于个人的个性与文化修养，它包括企业中的一切规则和可以预测的企业行为方式。或者说，企业惯例体现为企业共享的知识，它包括企业的正式规则和一些组织成员都熟悉且认同的非正式规则。正如诺思所言：“路径依赖的钥匙是文化。”企业经过长时间形成的文化构成了企业惯例的一个重要组成部分。
邓正红表示，惯例使企业具有惯性，它使我们可以预期企业在未来将按照它们过去使用过的惯例行事；同时，也可以预期企业在未来的行事方式可能与其过去的方式不完全一样，但这些方式与企业只遵循已过去的惯例而会产生的行为相像。企业软实力正是通过惯例来影响企业的现在和将来的做事方式及行为。 来源：中华管理在线 作者：邓正红 | 
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