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【关键词】钢铁业绩效管理 某企业是国内一家大型钢铁企业的全资子公司，其主营业务是机械加工，在当地具有较高的市场占有率。企业在生产管理管理环节实行内部独立核算，即在订单金额基础上，公司提留20%，以剩余的80%作为标的下达给下属制造工厂；工厂在此基础上实行独立核算，扣除成本后即为工厂利润。 但是，在工厂生产任务较为饱满的情况下，工厂会将部分超出生产能力且利润率较低的订单返回公司，由公司组织实施外包。这时，就由公司财务部预算员重新核算订单成本，实施外包，当然外包的前提是至少保证公司20%订单金额的提取。 在这种情况下，如果预算员能够发现80%以内的成本压缩空间，则可进一步降低外包价格、提高公司利润。因此，为了鼓励预算员为公司争取利润，公司规定预算员可以从为公司争取的超出订单金额20%以上的部分提取15%作为奖励。 问题来了：虽然对于预算员的工作成果实施了提成性质的奖励，但是并不能阻止预算员与外包厂商联合作弊，因为预算员从外包厂商那里获得的回扣远远高于公司奖励，预算员的成本核算基本上都在订单金额80%以下浮动很小比例——这也是顺理成章的，就是因为利润率低才实行外包嘛？公司实际上在外包业务上几乎没有太多利润，但是公司却经常接到客户对于产品质量的投诉，这也是容易理解的，外包厂商总要在质量上将付出的“回扣”找回来。那么通过完善预算员的考核能否改变这个现状呢？如果要改，怎样的方案比较合适？公司的管理者陷入了深深的思考之中。 虽然这个问题涉及到对于预算员的考核问题，但这并不能仅仅看做是绩效管理的问题。事实上，这个问题牵扯到方方面面，包括有内部的监控机制问题、外包厂商管理问题、提成机制的改善等。所以，如果想彻底解决，还需要做大量的工作。而首当其冲的，就是进行深度而又透彻的分析。 首先这是企业内部监督机制问题。因为在任何企业中都存在类似的问题，比如采购岗位，如何进行监控始终 是一个问题。由于核算订单成本必须具备财务知识、同时还要熟悉企业生产过程，而公司财务部内的其他人员在后一个方面显然不能与预算员相比。在没有监督的情况下，“追求利益最大化”当然就比较方便了。 其次，案例中包含了外包厂商管理问题。该企业对外包厂商的管理主要通过预算员进行成本核算、以及合同管理实施；在质量管理方面，则仍然需要下属制造工厂进行管理。这在事实上造成了没有专门部门、人员对外包业务负有完全的、最终的责任。 此外，更为严重的是，除了预算员的提成机制，下属工厂没有任何动力做好质量控制。制造工厂很显然不会从产品质量把关中获得收益，责任权利完全不对等，制造工厂当然缺乏监管动力。或者，事情会走到另一个反面，工厂的质量检查人员也会同预算员一样被外包厂商的回扣收买、作弊。 后果已经显现出来了，公司为了20%的利润，实际上置一部分利润率较低的“小”单子的产品质量于不顾，导致了一定的质量问题，这从根本上都不利于企业品牌建设和长远发展。 最后，如果说这是一个绩效管理问题的话，那么就是完全的利润导向下的企业短期行为。 通过以上分析，可见，如果仅仅是直线式的思考，仅仅将注意力集中在如何考核预算员、绩效如何与其收入挂钩问题上，必然是缘木求鱼。
在这个案例中，我们可以看到，企业的HR人员将注意力仅仅集中在考核上面，有一种画地为牢的思想牵绊，导致一些人力资源管理人员只要以发现员工积极性不足、绩效低下、就直接习惯性地认为是企业绩效问题或薪酬问题。这种局限性的思维方式导致企业中的人力资源管理仅仅局限在事务性工作上面，阻碍了战略性思维的形成。而事实上，缺乏战略性思维的HR们很难发挥企业人力资源管理的真正效能。因而，HR不能仅仅地就事论事，而是更应该放眼全局，促进员工与企业战略的契合性发展。 那么，若发生案例中的事件，企业又应该怎么处理？人力资源专家华恒智信的助理咨询师梁世菊认为可从组织结构入手，由下属制造工厂来统一管理外包业务。将预算员纳入制造工厂的体制之内，通过由制造工厂来统一管理订单以及生产，决定哪些自己生产，哪些进行外包。这样制造工厂就有动力去监督预算员的成本核算工作，也可以统一对外包厂商进行管理，对外包产品的质量负责。 此外，企业还需加强内部监督机制和质量管控机制，如对项目的费用进行考核，认真盘点，考核开支等。而在质量方面则要编制质量计划，确定工程的质量标准和规范，以及工程的质量目标，实行全面的质量管理，同时把握工程进度，确保工程按期完工。通过对工程项目费用风险的分析与管理，即在项目过程中，对人工、材料、机械等费用进行全员、全过程监控，在实施过程中解决遇到的实际问题，及时调整工程的费用，保证工程项目的顺利实施。
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