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案例背景:
奇伟医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还设有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。奇伟医院位于一个中等规模都市的中心，有806名支付全职工资的雇员。
奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，用得分因素法，奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限度的薪水。随着雇员们在他们的工作中不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。
雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么的正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。黄玛丽决定对这件事进行调查，看一看是不是医院的薪配造成了这一问题。
理疗师在薪酬等级中属于第8级。奇伟医院对这一级别的薪酬范围是6,000～8,000人民币。黄玛丽做了一些考察后发现，奇伟医院的主要竞争对手，南利医院支付给它的理疗师的薪水为7,500~10,000人民币。很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。
针对这一问题，黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级，以使其对理疗师薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。而陈保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别第8级中的雇员们。
问题:
1.你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提升到支付级别第10级，会导致士气问题的说法？薪酬管理应遵循哪些原则？
2.请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决此问题的办法。
案例分析:
MAN:
如果我们相信员工离职是因为外部竞争对手使用的策略手段吸引奇伟人才的话,那么对于员工离职的解决方法就一定是在报酬方面.记住:前提条件是竞争对手的报酬高于我们,是一种有意吸引奇伟的人才. 显然,目前根据调查得到的判断还无法确定南利医院是竞争对手,也无法判断离职人员流入到这家医院.或者说是否是同行因为商业竞争的目的还值得进一步的调查. 而如果整个社会的医院系统的对于这个职位的报酬高于奇伟医院的话,那么,显然我们可以得到这样的观点:即市场报酬高于奇伟,离职很大程度上是与外部公平有关的.假如我们判断离职就是因为前面2种原因的外部公平引起的离职的话,当然第一种恶意行为我们也看成是外部公平--至少竞争对手的高工资对于奇伟医院的这个职位的人来说,就心里感觉是处于外部不公平的.那么,企业就需要解决这个职位工资的外部公平问题. 但问题恰恰就出在外部公平解决的同时,内部公平马上显现,会被打乱.所以, 这个就出现了如何解决企业内部报酬引起的内外部公平的问题.如案例所示,假如我们把这个职位的薪资标准调整在10级, 那么就打乱了过去同在这个职位以及其他职位在报酬上的内部公平问题.所以,解决方式不是贸然的进行或人为的确定10级8级,简单说,应该在这个问题上做如下处理:
1,进行薪酬调查,使企业职位报酬不偏离市场之外的行情.保证外部公平与报酬的竞争力. 2,重新岗位评价,保证内部公平.3,在使得这个职位工资需要提高级别的情况下,为了保证原先同一级别的人心里公平与其他职位的心里平衡.需要对理疗师这个职位的岗位工作进行扩大化与丰富化.杜绝单纯的提高级别而工作的一成不变.
前面3是个岗位重新定义或者重新分析的问题. 分析这个问题的前提就是假设如案例背景所说,是工资引起的. 就这个职位而言.而不是针对所有的职位是岗位重新的评价. 报酬是个系统工程. 我后面谈到的3点主要是解决在解决外部公平的情况下,如何解决内部公平的问题 说到底就是加工资要其他人没意见 而且要看成是科学评价的结果要合乎企业人员一般对工资增加是什么原因的认知 您想想,我们原先都是8级,为什么您突然增加到10,而我们还无变动 而这个变动的理由是什么? 那为什么岗位以前评价那样,现在重新评价就高了显然是因为工作有点变化的结果.. 其实,在我刚才说的这个解决思路里,包括了人力资源技术服务于管理实践与人性这个根本. 不仅仅是技术的问题 但这个也不至于技术成为执行的傀儡.. 在解决外部公平的过程中要注意内部公平 而内部公平就是个技术与管理的问题. 必须得把这方面的问题处理好.
小人物大天下 :
解决此问题的关键是：一方面要提高该岗位的外部竞争力，以不至于在医院内部造成关联影响。我不同意简单提高理疗师的支付级别，简单的做法只能会带来复杂的后果；正常的途径是对其职位进行重新分析，在职位分析时加上外部环境因素，拿出合理的解释；另外，还可能通年终考核系数的调整，或增加浮动工资水平，使其劳有所得，根据理疗师岗位劳动量和创造的价值适当调整其收入水平。如果理疗师并没有给医院带来很高的价值，那又何必去关注呢？当然这些做法需要与组织的文化形态配盒，不同的文化形态可能会有不同选择。
叮当 :
薪酬架构固然重要，但我觉得如果员工流失率偏高归结于缺乏外部竞争力而对理疗师进行调整，很显然缺乏公平公正。因为造成员工流失率的原因不仅仅是因为薪酬，可能还有其他原因，如工作环境与工作前景、发展空间等，所以在此时只以调整薪金解决问题不可取。
畅想曾经:
我觉得不应该光调整理疗师的薪酬等级，应该定期进行薪酬制度的修正的检查，对照行业内企业的薪酬来定期变化本公司薪酬的绝对水平和各岗位间的相对水平。如果在有一定依据的前提下调整某一岗位的薪酬，其他员工不满声音不会很强烈。关键是要形成一个定期检视的制度。所以不同意保罗观点，但李约翰的方案也需要改进。这是我对第一个问题的一点看法.同一个薪资等级不一定是同工，当其中某一岗位的紧俏程度发生变化，他们原来同酬的状况就得改变，这符合市场规律。但怎么改变才不能影响同一薪资等级的其他岗位，让其他岗位心服口服，就需要建立定期检视与评估制度。如果“理疗师单一群体出现一实际不符的现象”，那我觉得就应该做些调整。既然与其他公司比薪酬有明显的差异，就应该先调薪酬，再考虑别的因素。我的基本观点就是重新评估各个岗位，调整理疗师薪酬，形成定期检视与评估制度。至于辅助以其他手段，暂时还没有考虑好什么想法~ 如何兼顾内部公平？有很多从旁观者的角度或者从公司的角度来看是公平的，但当事人看来就是不公平的。比如，A、B两个岗位都是1000元，后来A岗位紧缺、市场价格变成1200元，于是公司调整A岗位工资为1200元，B岗位的员工这时大部分都不会平衡。薪酬满意度调查与薪酬市场调查做完后，是不是要根据这两个调查重新做岗位薪酬评估？ 我想我们是先假定我们的薪酬低于市场水平来讨论的，要不就肯定是其他方面出现了严重问题。 很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。只说这么一句，没有说还有别的什么可能出现的原因 .我的建议：
1）建立长效的薪酬评估机制，定期检视劳动力市场的薪酬变动情况，提出薪酬变动、补充方案；
2）建立奖金分配机制，如果理疗师真的为企业创造很多效益，那就自然获得高额奖金，薪酬也不一定就比其他医院低；
3）建立重点岗位的后备梯队培训机制，解决企业后顾之忧；
布衣:
1.你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提升到支付级别第10级，会导致士气问题的说法？薪酬管理应遵循哪些原则？我同意保罗的观点，任何组织的薪酬都是系统而不是单一的，如果打单一改变会造成其他部门或其他同层级员工的激情，带来更多的被动，薪酬管理一定要坚持同工同酬、适者生存的原则，至于能者多劳与多得，那是看企业是否人性管理，从其他渠道解决这个问题 因此，通过与其他同行对比，发现自身的竞争力的不足，如何去弥补或采用有竞争性的战略不能单一的从薪酬方面调整而是根据自身条件，结合竞争对手的竞争力，做战略转移，一般情况下，员工既然大部分员工已经都满意该薪酬体系，说明体系本身没多大问题，而是在执行过程中，理疗师单一群体出现一实际不符的现象 .
如何解决这个问题，作为黄玛丽应该把该事进行客观的进行分析报分管副总裁后，事先形成共性，我个人认为，这次会议的召开是不成熟的，也造成了今后工作的被动，因为，大家都已经知道，上层已经在研究这个薪酬问题，这样会加剧他们的更大的流动依据和动力 只能是从其他角度进行设计 来满足理疗师这一块不能系统的动实际上这个在大家企业中经常碰到 同一岗位在表面是同酬 实际上不是这样的只有核心人物才能掌握住 .雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么的正式的抱怨。薪酬本身没多大问题，只是黄的工作没到位，以及召开会议的粗糙，造成目前的被动局面该医院的薪酬绝对没问题问题是新的一家造成短暂的竞争力因此不宜动薪酬体系特殊时期采用临时政策解决这次会议是失败的而且造成了很大负面影响.为了解决这个问题，建议：
1、成立总经理奖励基金，目的就是解决如理疗师之类的特殊竞争工种造成的被动局面的应对之策，而又不影响其他员工的积极性，反而更能激发他们的工作热情 2、从本次的粗糙被动局面吸取教训，薪酬经理不能简单的把会议当成解决的渠道 3、分管副总裁在本次会议的召开是有责任的，建立长效机制，避免这种状况的再次出现
4、再次理顺企业薪酬体系是否具有市场竞争力，根据企业赢利状况做实质性调整和补充 .
瞌睡龙:
薪酬的制定需要考虑到的最重要的两个因素:内外公平性,激励性从他们制定的薪酬方法来看,通过得分因素法保证内部公平性,而且雇员对这个体系非常满意,内部公平性应该说得到充分的体现.在外部公平性方面,理疗师的离职率非常高,在内部公平无可置疑的情况下,产生这种情况的原因更多的是发生在外部:外部市场对理疗师的供求关系有利于理疗师. 为保证内部公平,医院需要继续保证原有的薪酬政策,但要保证外部公平,有必要对理疗师这一岗位的政策进行调整. 采用得分因素法制定的薪酬实际上确定的只不过是岗位薪酬部分理疗师的稀缺在市场上通过其薪酬的偏高表现出来,同样,理疗师的稀缺一样的会表现在其服务价格上,也就是说理疗师会因为其稀缺的特点创造出更多的利润 在他的薪酬待遇的绩效部分,或者说是活动的部分,他的价值应当有效的体现出来
点点:
工资管理的原则应该包括：1、保证生活，安定职工的原则；2、有利能力开发原则；3、正确估价工资作用的原则；4、考虑企业职工对工资水平不同次需求的原则；谋求稳定、合作的劳资关系的原则。
本案例中因为理疗师的工资低于社会认可的水平，企业应在这方面进行修正，以安定员工，同时对企业内其它级别的薪资进行重新的评估和管理，确保本的薪资水平及相关福利能达到一种令人满意的水平，从而稳定员工队伍。
铜臭味:
医院的薪酬大部分已经满意,而且除了另一家医院对理疗师的待遇比奇伟医院高外,其它都具备内部公正,外部竞争,相对来说,理疗师技术人员在市场上是需求量的,而不是薪酬真正引发的,如果就因为离职率高而去提高理疗帅的待遇,会引起其相同级别员工的不满,也会导致一种惯性,我觉得奇伟公司需要进行培训,培训理疗师做为储备,理疗师的供求达到平衡,那么薪酬也就平稀了,见笑了.
诗酒趁年华:
补充一下，美罗城里的上海微软的软件技术支持工程师的工资很高，美罗城里面的其他电脑小公司未必就都要提升或改变自己的薪酬结构。这是什么原因是很明显的。其次，外部公平性比较多的是参考市场或行业水平，个别公司的仅做参考。而且南利医院的理疗师需求是有限的，总不能吸衲所有的奇伟医院的人员吧，所以黄玛丽的调查是粗了些，还不足以对薪资政策的变动决策做出依据。奇伟医院的薪酬体系的内部公平行从案例来看已经比较合理了，要动的话要慎重。毕竟激励的方法很多种，未必非要动薪酬结构。
梧:
“奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，用得分因素法，奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。” 奇伟医院薪酬设计未能兼顾内外公平性,导致个别岗位外部竞争力不足，设计本身有缺陷，局部调整或可暂时解决问题，却也可能导致薪酬体系整体的不平衡。根本解决需要在设计中把外部公平性因素通过薪酬调查引入进来，同时定期与即时结合调查内部薪酬满意度和外部同业人才供求薪酬水平变动趋向，进行修正和总体的调整。
云开:
1、我觉得首先弄清楚，离职率高的真正原因。
2、如果是薪酬的原因，我觉得不能因为同行的工资水平高点就调整自己的薪酬系统。首先必须进行科学的薪酬调查。如果薪酬水平确实没有竞争力，可以加大激励的力度。
3、如果薪酬水平在行业中仍然具有竞争性，我更倾向于铜臭味的观点，加强医疗师的培训和储备。over
龙-深圳 :
我个人认为如果只是提高薪金的话可能解决不了隐藏的问题,首先应该从多方面去考虑,包括福利制度与外部环境的对比,还有就是除理疗师外的其他工种是否也存在着差距呢,如果只是对理疗师的薪级进行提升是否会扩大了第七级或超过了第九级是不是也要进行考虑呢?会造成更大的问题出现.
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