[原创]疑问：企业面临的挑战

2007finjoe

一．预见能力的挑战

过去企业把事情做好，实现战略非常重要。但IT技术的出现和应用改变了世界的格局，信息短缺时代结束了。社会和企业的复杂程度倍增，我们以往发展的管理科学已指导不了今天的实践。我们都发现：此时预见明天，抢先一步看到趋势已经成为企业最大的一项任务。如何提升预见能力？？

二．突变能力的挑战

你的组织有没有办法使自己发生突变？

任何时候，你都不能保证你有了最正确的方向，你更不能保证可以抑制乃至消除企业中的复杂。那么问题是：你的企业能提着自己的头发把自己从泥潭中拔出来吗？

三．产业与金融技术的结合

今天的企业运作，再加上金融技术（收购、上市、资本运作、风险投资等等），可以在3-5年内创造过去几十年、上百年才能创造的企业，而且这个速度在加快。快速资本膨胀使企业发展的可能性、空间从未有过的开阔，今天我们的挑战是如何运用好这二者之间的关系。如何处理呢？

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四．自我改善的挑战

过去一个企业可以侦察竞争对手，研究它的政策、发展，并拟定出制衡之计，从而加大自己的胜算。今天的企业这样干已经行不通了，它的对手在全球，在任何一个角落里，印度人在新德里为美国人开发着软件；一个歌星被卡通人物抢走了歌迷；NASDAQ股市崩盘使更多资金流入石油期货市场，挑动了国际能源危机；美国加州的电力法规使硅谷电力短缺已长达一年，甚至有可能使硅谷溃败；IBM进入咨询行业。

不管是企业、资本，它的对手也不明确了，企业的竞争对手会从任何一角落出来，甚至有可能是某个威胁点放大出现（加州能源危机），今天企业要迎接的难题是，任何人都可能成为你的对手，你也无法对着这些每一个可能的对手去制定对策，你唯一能做的是：无止境的对准自己的短处开火；无止境的找出自己的问题，再开火。

五．如何在全球构成的生态链中左右逢源

过去一个企业极力地将内部资源配置好，这个企业即可获胜，可以超出竞争对手了。但今天，一个企业如何整合各种内外部资源，在全球构成的生态链中左右逢源是一个绝对的难题，既可以吃到午餐，又不会成为他人的午餐。而且吃得又多又好，可以常吃不衰。

 

六．如何实现驱动

过去企业中是用业绩、职务来换取权力，实现指挥与命令，为了保证每个人朝我们指定的方向前进，我们设计了各种激励措施来驱动员工前进。为了解决他们之间的孤独、受挫感，我们使用企业文化。而今天的企业中知识型员工的增多，使业绩、职务取得的权力没有实质上的指挥能力。取代它的必须是知识。一个员工付出的知识愈多，别人对他的依赖就愈大，前者就获得了权力，但这只是短短的一会儿，你的知识就会被控制或转移到他人身上，你又得不停的去获得知识，再回来付出。这将成为二十一世纪最公平的一个激战：

能者为师，知识=权力

也就是说，你得不停地付出知识，以获得相应的权力，无疑这将成为知识型组织唯一的驱动，问题是：你如何实现它。

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七．方向大于一切？

过去我们有时间试错，慢慢地总结规律，但今天的现实（时间压缩，复杂的强化，认识能力面临的挑战），使我们没时间试错，也没办法试错，每个决策都有可能会被放大成一个灾难性的结果。今天的企业挑战是如何抓住现有方向，把它走好。同时，如何关注新的更好的一些方向，研究、掌握它，并在某一天把企业引到新的方向上去。

八．组织的智商如何构建？

过去形成经营智慧可以有几十年、上百年时间，慢慢地形成一个有生命的企业，能预见未来，能聪明地决策和解决问题。但今天不可能了，我们能挑战某大企业唯一的胜算是组织的智商更高。如何在3-5年内建设一个百年企业的智慧来对付复杂，是一个难以逾越的挑战。

九．如何摧毁战略

过去，规划出一个战略体系很重要。但今天，这种重要性因复杂而变为：拿什么来抑制复杂——很困难，不如进行突变，摧毁这个复杂系统。也因此过去的战略是拿来指导企业朝即定方向前进的，而今天的战略是用来摧毁现有战略的。这中间的挑战是：怎么做得到？

十.操作能力的挑战？

过去一个企业的操作能力来自于主管培训能力，而今天这种能力来自：

1．将事事视作项目，将人人视作项目经理，将过程视作项目管理的一种局部聚焦能力。

2.在项目级之间所传授的各种推行项目必须的决窍、小技术、隐性知识显性化。

3.人与人之间顺利完成知识转移。

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