推进显性管理,提升管理绩效

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推进显性管理,提升管理绩效

   管理过程中，我们经常会碰到这样的问题，一件管理会议召开了，必须落实的事情都安排了，但等到下月总结时，才发现很多事情并没有按计划执行到位。这时，管理者可能会心存疑惑，事情安排了，责任人也明确了，为什么结果会这样呢？归根结底，主要原因就在于缺乏执行过程与结果反馈，也就是双回路管理不畅通。作为公司主管，光有好的经营理念和管理方法，还只做对了一半，另一半则靠把正确的事情落实到底的执行来完成。然而，任何一个主管领导，对其所管辖的工作都不可能做到时时、事事全部关注到位。管理要畅通，就必须把好执行监督关，安排督促人员，及时沟通、协调执行过程中存在的问题，做好自动反馈与结果反馈。

另一个让人担忧的就是执行者往往发现不了问题所在，或只是浅显的发现冰山中所凸显出的一角，而忽视更多潜伏在冰山内部的问题。那么，怎样才能将埋藏在冰山中的问题一一揪出，消除潜在的隐患呢？推行显性管理就是一个行之有效的方法！而信息化管理则是公司赋予我们的一把利刃！只要我们运用自如，即可直刺问题关键。通过前期信息数据采集、处理，我们已初步建立并不断优化各工序的过程标准（以数据为主），之后，通过即时输入相关数据，即可形成直观的对比图，从而使原辅料包装库存和生产过程中原来处于隐形状态的浪费与问题自动暴露，帮助我们更好的制定相关应对措施。能使所有管理人员一目了然，从而加强对此环节的关注与控制。  

其次，如仓库库存问题，则可以通过看板管理来落实显性管理。我们可在看板上先制定各类产品的库存标准，每日将现有库存量登录上看板，一经对比，即能一目了然。
     

前期存在的原料、辅料、包装产品等接近或超过保质期，未得到及时处理；原料行情上涨后，产品价格未作调，损失毛利额；促销后毛利率失控，连原料成本都无法回笼等问题等隐性问题都可参照上述方法，将其一一显现，一一被攻破。
    

说到底，显性管理就是使管理简单化，要使任何人都能看得懂，看得准。
    

问题显现后，只是我们遵循先界定问题、再进行原因分析（建议多用集体头脑风暴法），之后确定关键原因（采取80/20原则）、再制定相应对策，及时检查、总结并快速解决实施过程中产生的遗留问题的步骤，必能使用问题得以及时、有效的解决。
    

说到底，一个企业的成功，并不是单靠某个人或是某个主管领导，而是基于所有员工的成功；而员工的成功，则基于不断学习与训练。最重要的是，克服三大障碍：即认知障碍、资源障碍、动力障碍。
    

在这三大障碍中，最难克服的应属认知障碍。很多人都认为，认知就是理解与知晓。其实不然！它更深层次的含义即要对整个过程中的5W1H都了如指掌。比如：现在要从财务的角度制定一个对生产过程的考核系统，很多人都能拿出完美的方案，却不一定能完全执行到位。因为在预定考核方案中，事情多被定位在理想状态，而生产过程则是多变的，而且很难从操作层面达到要求。因此，解决认知障碍还必须常抓不懈，要专注、抓重点，一段时间关注一件事情，专注就是力量，专注就会成功！领导以身作则，全心参入，成为带动全局的发动机，最终使整个团队的行为发生变化，形成习惯。
    

其次，解决问题克服资源障碍，必须要有一定的资源或权力。现在，公司所实行的小组工作法，就是解决资源障碍的较好办法。但是，一件事，如果涉及到生产部、技术部、品控部，是不是将这三个部门整合在一起就算解决资源障碍了吗？答案是否定的。要解决资源障碍，首先，必须做到各部门齐心合力、快速连动，克服资源障碍；其次，就是必须要找对人，找到能解决问题的人。
    

最后，就是动力障碍。要克服就必须建立一套科学的激励考核体系，如生产成本管理考核、销售毛利控制考核等，使工作过程中的每一个人的价值都能得以体现与量化，同时，按其实际贡献程度激励到位。
     

“学而时习之，不亦悦乎”，学以致用、即学即用。如果我们都能坚持“自省”，彻底改变以往虽听过、看过、讨论过，之后却依然我行我素，没有变化的不良习惯，养成即学即用、马上行动的良好习惯，必能共创管理佳绩。