关于什么是企业核心竞争力,由于行业和企业各不相同,历来在管理界是一个仁者见仁、智者见智的问题,目前尚无一个准确的定论。尽管如此,各个企业的管理者仍在为构建自己的核心竞争力而不懈努力,他们以自己的亲身经历和经验告诉我们:这些不是企业的核心竞争力！
很多人对核心竞争力有很大的误解,最为明显的一个现象就是,相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。
事实上,对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解,不能以企业在某一方面暂时的优势来替代,更不能以某一个优势的产品代替核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术,也可以在核心技术的基础上发展核心的产品,进而形成自己的核心业务。但是,这些都不足以形成企业的核心竞争力。
小托马斯认为,他的核心竞争力不是技术,而是他所说的“信条”。我认为,核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已,真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。如IBM,在它100多年的发展史上,也不乏导致企业消亡的生存危机,而每一次它都能“侥幸”生存下来并成为当今的500强,这是令人深思的。如果一定要说技术是它的核心竞争力,那这种技术也必须是“不断使顾客满意的技术”。换句话说,在技术的后面实际上是企业的核心价值观在指导着、支撑着。从某种意义上说,不同的企业有点类似于不同的民族:一个民族要想在世界民族之林中长存,就离不开“民族精神”;一个企业要想在市场经济环境中发展,就离不开“企业精神”。
观点一:核心竞争力与企业的战略是不可分割的
国外也有以建立企业核心竞争力为主体的战略管理学派。在中国,由于特殊的文化背景和经济环境,企业的战略与企业的经营者及所有者的思想和管理风格密不可分。也就是说,企业的核心竞争力与企业领导人的素质、思路、胸怀、风格、偏好等因素往往是分不开的。比如在我国企业界广为流传的《华为基本法》,虽然谈不上是一个完整的战略规划,但却在很大程度上反映了企业主要领导人任正非的思考。当然,企业领导人的因素与战略有着非常密切的关系,但并不是企业战略的全部。真正能够指导企业健康发展的,应该是融合了企业高层领导思维的科学系统的经营战略。
观点二:偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉、变不了
北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定,认为它必须具备五个特点,即偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉。我认为,还要加多一项“变不了”。为什么呢？作为核心竞争力,它固然需要以上五个特性。但更为重要的是,作为“核心”两个字,本身就蕴含着一层意思,即“最关键的、最重要的”。所以,它必须保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势,否则就只能算是企业的相对竞争力,即现在可能是企业的竞争力,以后就难讲了。我相信,任何企业都不敢将具有这样一个暂时性、阶段性的因素作为企业的核心竞争力吧！
观点三:研究企业核心竞争力,必须研究企业文化
人类的繁衍形成了人类历史,城市的演变留下了城市文明,企业的发展积累了企业文化。企业文化的发展总会与人类历史、城市文明的发展类同,“历史是面镜子”,可以让经营者准确理解什么是企业核心竞争力。社会文明程度的高低决定着社会生产力发展的快慢,企业文化的高低同样决定着企业核心竞争力的强弱。在创业过程中,创业领袖对企业的领悟是文化中凝聚员工的一种“不可复制”的部分,是不同企业间“企业文化”差异的根源。海尔集团的张瑞敏、长虹集团的倪润峰等企业领袖的精神就是一种企业文化,也是这些企业壮大的主要原因之一。过了创业过程,进入发展阶段,企业文化就要通过自我学习和吸收融合其它文化继续发展。不然,珠海巨人、沈阳飞龙、中山爱多的悲剧就会重演。大清王朝的固步自封、夜郎自大已给了中国人深刻的教训,这个道理就不需我多言了。
那么,小企业应该如何构建自己的核心竞争力呢？
中国的小企业需要的不是四处寻觅核心竞争力,而是自我培养。联想的成功之处就是把核心竞争力融入组织行为之中,在业务战略、赢利模式等方面得到充分发挥。核心竞争力是一个系统,是包含在企业内部,与组织融为一体的特殊技能或技术。核心竞争力不是通过人为的过程创造出来的,而是通过历史和经济的过程去实现的。
因此,中国的小企业要想持续发展,达到惟我独尊的境界,就要修炼成能够识别先进、自行进化的功力。注意不要用大吹大擂的运动方式,也不要用生搬硬套的模仿方式,一定要根据企业历史和经济环境的演变进程,在有效竞争的市场条件下让核心竞争能力自然地形成。
小企业往往是一些在资金、市场、人才方面处于相对劣势的企业,因而必须要有独特的策略。从实力上来说,小企业是无法同大型企业硬拼的。因此,小企业要生存壮大就必须掌握独特的原则。
原则一,“生兵先胜”。对于小企业来说,生存是第一位的。所以,在初创阶段,小企业的核心竞争力必须能满足企业本身的即时生存。在这个阶段,小企业的策略首先是立于不败之地,绝对要避免和大企业展开全面、激烈的竞争,尽量减少或避免任何容易引起大企业注意的特殊举动。在此基础上,任何能给小企业带来收入的项目都可以作。小企业只有持续生存,才有条件追求公司的理想和前景。这个阶段,对小企业的创始人来说是痛苦的,也是最累的,拼的是意志力和耐力。所以,这个阶段生存第一,但也要坚持理想。
原则二,“以专对分”。小企业要想具备理想中的核心竞争力,就必须满足局部优势的原则。根据小企业本身的特点,以实力而言是无法支撑一个全面优势的。因此,只须集中精力于一个小方面,在这个方面做到最强,就足以在市场中立足。浙江民营小企业在这方面已经作了一个很好的示范。比如,有一个专门生产螺钉的厂家,它的螺钉在各方面都好过其他厂家,螺钉市场自然非它莫属。大企业往往不屑于做这种市场,但大部分的机器又都不可缺螺钉。因此,它就在螺钉这个局部市场赢得了胜利。
原则三,“随势而行”。要想准确判断我们应建立哪种形式的核心竞争力,就必须对市场走势了然于胸。市场刚起步时,这是卖方市场,最适合小企业发展,因为整个市场进入者不多,不存在激烈的竞争。市场经过相当时间的发展,便渐趋饱和。如在这时进入市场,必然面对激烈竞争。一般说来,明智的小企业理应避开这种市场。
原则四,“修道保法”。即勤练内功,建立有凝聚力的企业文化,上下一心,情同手足。同时,企业也要善于提拔人才。企业的发展靠的是人才,特别是能独当一面的人才。现在的市场竞争异常激烈,以前那种单靠老板的精明就可以带活整个公司的情况已经一去不返了。还要不断创新,让整个企业的技术水平处于行业的巅峰。首先,整个企业要有一种学习的风气。21世纪的今天,科学技术日新月异。如果一个企业不能成为一个学习型组织,就无法迅速跟上形势。此外,还要鼓励员工多提建设性的意见,特别是独创性的意见。
以上原则专为小企业建立核心竞争力所设计,它们之间其实也互相关联、缺一不可,但在不同阶段会有所偏重。
来源：中国管理咨询网 作者：李开云
始终存在核心竞争力，只不过小企来的核心竞争力在许多情况下不显著、不稳定，这就是小企业的真实情况。
只有当小企业核心竞争力在运营中体现出优势时，恐怕才可能被人们承认有核心竞争力。
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