——知人善任, 健全人力资源管理体系 这样的人事问题在企业里面有一定的典型性, 我想从必然到偶然的顺序阐述一下自己的观点. 首先我们来看看它出现的必然性, 也就是说在这家公司, 这位部门经理之所以为这种人事问题感到头疼, 其根源在于这个公司的人力资源管理体系存在较大的缺陷, 比如: 第一, 没有健全的考核机制与业绩标准, 干好干坏一个样. 除非"抓到他错了, 也是一幅无所谓的样子, 要不让我罚钱, 要不罚别的什么的", 可见激励与处罚手段十分匮乏; "他现在什么错都不承认, 有永远的理由, 工作不能按时完成, 他说没人和他说什么时候交", 更可见工作缺乏科学的指标规范与考核标准; 第二, 没有健全的晋升体系. 看起来, 公司的晋升标准基本是按资排辈, 对员工的能力、品质毫不甄别, 员工晋升上去以后, 就进了保温箱, 压力没了, 原来努力工作的态度就360度大逆转; 第三, 没有健全的人员退出机制, 对明显不合格的员工缺乏退出手段, 公司对人员的工作表现应有明确的原则与标准, 从业绩考核、重大违纪、价值观评价、能力素质评价、聘任周期等多个方面, 设定相应的退出标准, 一旦发生与公司制度要求不符的情况, 必须刚性执行相应退出措施. 接下来, 我们分析一下这件人事问题出现的偶然性, 也就是分析一下对这个人的处理办法. 其实, 一般来讲无外乎几种方式: 第一, 从管理者自己身上找原因. 这个人原来做助理的时候工作很努力, 这种努力为什么没有持久呢? 凡事必然有因果, 任何现象必然有其本质, 生性好赌导致好逸恶劳可能是其中一个最容易理解的原因, 但是也可能并非全部. 作为管理者的首要任务, 要找到每个员工的需求点, 对症下药, 因为人的需求有很多种, 也有很多层次, 每个人在需求方面都不同, 找到穴道之后再通过相应的激励手段来刺激他的工作积极性; 第二, 沟通教育. 世界上没有完美的人, 对任何人都应给予其机会. 这里要注意沟通的方式方法, 从这个案例可以看出, 这个人对部门经理已经明显有敌意, 直接沟通效果未必好, 可以间接去了解他的真实情况与真实想法, 比如通过跟他熟悉的同事去了解, 然后再去沟通; 第三, 让合适的人上车. 就是通过了解与沟通, 分析挖掘这个人到底是不是还有改过自新的可能, 如果确认难以改变, 就毫不犹豫的让其退出. 管理者如何妥当的处理冲突 在一个单位里群体内部的冲突是常见的, 管理者如果遇到这样不服从管理的员工, 确实是一件头痛的事. 但是当冲突摆在你的面前时, 想躲过去是不可能的. 惟一的方法是面对它, 分析它, 并想办法处理好. 如果采取正式谈话效果不一定好, 也可以私下找他, 在聊天中, 对他的业务能力给予肯定, 对于他出色的工作给予表扬, 同时告诉他, 我需要你的支持. 有时也会出现你做了许多工作但他根本就没把你当回事的情况, 这时候, 你就不必为他花费更多的时间了. 此时可以明确地指出他的错误和缺点, 如果他还是我行我素, 不服从管理, 就应该毫不犹豫的将他开掉. 因为这种人留下来绝对是害群之马. 在一个单位或部门, 优秀管理者的工作不单是让上级领导看你是怎样的管理者, 更重要的是你的部下能知道你是怎样的管理者, 有多大的能力, 从而决定是否服从你. 数种方法确实无效的"关键"人物, 你可以严肃处理, 绝不手软. 因为这是为了整体的利益, 为了单位的发展, 为了所有的员工, 也是为了自己. |