某著名咨询大师论考核

kormoy

前不久我在为一家大型贸易公司做人事管理方面的咨询。根据初步调查发现公司几乎没有人对现有的人事制度满意。仔细看一下这个公司的奖励机制，我们发现这是一个相当完备的体系，除了已经酝酿很久但尚未推行开来的职工持股外，几乎一切可能的激励手段都被运用了。

　　首先是现金报酬。这个方面，基本工资与奖金几乎各占50%的比重。而这样一个比例，即使在国外，也是一个相当高的奖励比重。其次是非现金性的福利，这个企业为员工提供了包括养老、医疗、住房公积金以及住房分配各个方面的好处。除此之外对公司有一定贡献的管理人员还享有许多特权：如手机、汽车、大办公室等。最后是一些非物质性的激励手段：如培训、提升、评比以及对每个人的“民主评议”。

　　看一下公司的财务报表，我们会发现管理及人事费用高得出奇。但奇怪的是这么多对员工的报酬换来的不是员工的工作热情，而是一种普遍认为“不公平”的情绪。我觉得问题出在这个激励体系太复杂。一方面是这些不同的激励手段与公司的目标并没有一致的连接，以至于变成了人人有份的分配，失去了激励的本来意义，即让员工在达到个人目的的同时服务于企业利益。因为有这么多不同的激励方式，员工很难理解，公司想通过这些手段让他们做什么以及应该怎么做。过多的激励方式也减少整个激励体系的透明度，增加各个层次、各个环节以权谋私――也就是说不公平的可能。谁见过能够让人人满意的分房方案？谁又能让每个员工对汽车的分配满意？这样一个复杂的体系还有一个可怕的后果是，让公司的高层管理人员陷于过多的内部事务――如分房――而忽略公司的管理工作。

　　走出这样一个处境的方法其实很简单：只要引入一个简单的激励体制就能增加其透明度，只有简单才能让员工明白你想让他往什么方向走，也只有简单才不给不公平留有太多后门。也就是说，简单才能公平。而这样一个简单激励体制的根本是把发展目标与每个人对此做出的贡献以及他应得的现金报酬挂钩。

　　我并不是说，激励机制不需要其他方面，尤其是精神方面。而是说，如果一个管理者并不确定某一项福利的效果，不妨把现金拿出来作为对员工的报酬：员工可以用它来做对自己最有价值的事情。同样一笔钱，你若是买了房子分给员工，在自己给自己制造麻烦的同时并不一定达到激励员工的目的。同样的一笔钱，他自己花出去可以得到多得多的价值，因为没有谁比他自己更清楚自己的需求。

　　我们花了很大力气，才弄明白大锅饭不好，大家挣同样多的钱并不等于公平，公平的真谛在于用平等的方法去评价一个人的业绩。但如果我们把方法弄得太复杂，将同样导致不公平，所以竞争机制应尽量简易。