讨论：联合项目组的幻像

木人康

一般而言，咨询公司在项目建议书中都会建议双方成立联合项目组，并且强调这是咨询项目成功的关键因素。

成立联合项目组的主要目的是希望对方有一个团队能够深度参与到咨询的过程中，在这一过程通过与咨询公司团队的沟通，实现知识的传递，并成为推动实施变革的主导力量等等。

不幸的是，这一看上去很“美”的项目设置很难发挥预期的效果，尤其是在中小企业的咨询过程中。自己参与的几个项目都暴露出这样的问题。

一、很难在客户内部找到合适的人选。一般我们希望客户中能力较强，在组织中有较高威望的人参与到项目当中。但是在一般的民营企业当中，很难找到这样的人。

二、很多民营企业很有意思，一般都是大老板特牛，然后二当家的就是管家，与大老板的能力相去甚远。在没有合适人选的情况下，一般大老板都喜欢让二当家的来负责整个项目。咨询公司无奈之下也只能接受现实。

三、二当家的一般都持有一定的股份，对企业都比较负责。但是，二当家的很难决策，涉及到一些问题，往往扮演传话筒的角色；二当家的管理知识的基础一般都比较薄弱，而且年龄较大，短期培训很难提高，与咨询组的沟通就有问题；二当家的一般“职业化”程度偏低，有时以管理“家庭”的心态和方式来处理一些事情。

以上简单说了说自己的一些感受，目前的项目就存在这样的问题，对方负责人基本属于我所说的第三种情况，与咨询项目组沟通起来比较困难。我负责的人力资源模块将来的实施又要与其对接，因为她是人力资源总监。

虽然项目的进展，我感到双方的沟通存在很大的问题，若后面还需要长时间合作的话，自己很难驾御整个实施过程的进展。

不知各位对于联合项目组的实际作用看法如何？

不知各位对我后面的工作开展有什么好的建议？

木人康

呵呵，竟然没人说话啊。

刚才跟一个朋友就这个问题探讨了一下，他说他们也经常遇到这样的问题。在这样的情况下，加强沟通，力保对方负责人是以”朋友“而非”敌人“的角色出现在项目评估等关键过程中。

yamhai

好象没有好办法。
并且，对于楼主面对的企业人力资源状况的水平而进行专业模块的咨询，失败的可能性比较大，最少难以实施。

木人康

呵呵，不是专业模块，几块一起做的。人力资源模块对实施要求最高的就是绩效管理体系的导入，下半年我打算分两个季度逐步导入，具体操作，过程中与诸位分享。

wonderzjs

确实是难，不同层次的人沟通本身就很难，这需要处世做人的技巧。耐心第一。

hans999

楼主提到：自己很难驾御整个实施过程的进展。

其实，对方也想驾驭实施过程的进展，不然，“联合”干嘛，当然就和你方起了冲突。联合是一种形式，之中充满了博弈的成分，沟通是博弈的手段，不是平衡的桥梁。大老板喜欢让二当家的来负责整个项目，从博弈上是一高招，至少若二当家和你方无法平衡时，他能为他那一方加上一分，取得主动。

若要双赢，那就要从避免目标冲突入手，该如何做，楼主还得自己掂量，有所取舍。

以上想法，仅供参考，并祝项目成功。