浅谈PC企业的盈利之道1 （原创）

hotgao

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PC产业是一个卖新鲜水果的产业。所谓卖新鲜水果就是指速度很重要，因为PC产业的软硬件升级速度都很快，根据摩尔定律：每18个月，软硬件的性能就将提高一倍。结果就是PC整机削价很厉害，通常每3个月就差不多削价3-5%左右，这是一个什么概念呢？目前主流厂商的净利率大概是1-6%左右，Dell最高6%，宏基最低1%左右。如果一台机器在厂商或者渠道手中存留超过3个月，那么这台机器就基本不赚钱了。而且，这条产业链上最主要的技术附加值都被Intel和微软分食了。从终端厂商角度讲，可以使用的竞争杠杆不外乎产品的配置和价格。也就是说，厂商根据上游部件供应商的供应和价格状况，确定自己的整机配置，并根据库存，确定不同配置产品的价格，从而达到获得合理利润和收入的目的。所以，库存对于这个产业来讲至关重要。高流量低库存，才能生存。换句话说，高效的运作成为了制胜的关键。但具体来讲，不同企业的盈利模式仍各有不同，下面就简单介绍一下：

1. Dell

Dell最闻名的就是它的直销模式；通过客户经理、网站和电话直接接触消费者，剔除中间一切不必要的销售和物流环节，这样给人感觉似乎是成本最低的方式，因为没有中间环节嘛。结论似乎显而易见。然而果真如此吗？非也。其实对于一个成功的业务模式而言，不仅要有有竞争力的成本，还要有强有力的客户覆盖能力和产品质量控制能力；对于戴尔的直销模式而言，成本绝对是有竞争力的，但是客户的覆盖能力却不能保证了。众所周知，Dell是一家美国公司，起家于美国大客户市场，近几年在消费类市场也有不俗表现，大概占据了25-30%市场份额。可是Dell在亚洲和欧洲的表现却不如人意，在亚洲打不过联想，在欧洲敌不过HP。仔细观察一下，就会发现，联想和HP都是擅长渠道的厂商；为什么呢？原因很简单，美国是一个地广人稀的国家，除了纽约等几个大城市，人口密度都很低，那里的个人消费者都习惯于在网上购买产品；另外对于美国人而言PC也就是一个300-500美元的消费品，跟中国人买一个MP3的感觉类似，所以通过网络和电话的确是一个很好的方式。可是欧洲和亚洲却不尽相同，欧洲是一个人口密度相对较大的地区，人们也习惯于逛商店，亲身体验产品之后再购买。在亚洲，尤其是在中国就更是如此了，PC对于大多数中国人而言还是一个贵重商品。很少有人会仅通过网络上的介绍就下订单的。所以，如果我们来按细分市场来看，Dell在商业类客户的份额较大，在个人消费类的市场则较小。这就是由这种直销模式造成的。另外，据传闻，Dell也开始在中国雇用渠道，看来Dell业主逐渐承认了他这种模式的局限。

2. HP

HP和联想都是混合模式，直销与分销都采用的公司，都是仔细来看，两者还是有区别的。HP的混合模式仅仅局限于销售端，他在产品、供应链和服务上都没有明显的区分。也就是说，HP的客户机可以通过电话和网站购买产品，也可以到他的店面体验机器然后购买。对于商业客户而言，既可以直接从HP那里购买，也可以从HP签约的渠道那里购买。但是这些订单在后端是没有区别的，产品也没有区别。任何一类客户都可以购买所有HP的产品，而且大客户也不能很好的获得应有的优先级待遇。这样做的结果就是，前端的价格体系很难控制，很容易造成“穿货”，或炒货的现象。大客户的客户体验也会下降。这也就是前一阵HP为什么成立CSG，打算统一销售平台，后来又不得不打散的主要原因之一。因为如果把HP所有的产品都放在一个平台去买给所有的顾客。对于消费者而言可能是简化了。但是它内部的结算和供应流程就会变得异常复杂和低效。

3.联想

联想的模式是一种端到端的多模式，联想内部称他为“双模式”。也就是从研究客户的需求出发，为消费类和大客户 （内部成为交易型和关系型）量身打造两条端到端的流程。从而在这两个细分市场上都达到最优。主要的做法就是对于大客户主要采用客户经理和内部销售代表相配合的方式获取客户，同时产品采用可选配的方式，顾客可以根据自己的需要确定产品的配置和服务，联想可以根据不同的组合灵活定价，后端供应链则是采用CTO的模式，按单生产，实现了成品零库存，这样一来不仅降低了成本，而且提升了产品的竞争力、供应灵活性和客户体验。对于消费类客户（交易型）则采用标配的方式，集中为消费者推销几款性价比较好的机型，这样做就可以极大地减轻后端制造和采购的复杂性。同时供应链采用BTS的方式，提前生产，然后前端按库存销售，也就是所谓的“卖你所有的”，同时在销售渠道上采用渠道、电话和网络的方式混合进行。这样做的最大优点就是避免了“炒货”和窜货现象，同时覆盖了所有的客户群，降低了成本。但是对于后段的供应链和底层信息系统要求很高，因为要同时驾驭两种不同方式的流程和规则。目前联想已经在中国基本实现了双模式，正待努力把这个双模式推广到全球其他地方。不过，路漫漫兮。