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一、培训管理的概念ffice ffice" />
首先需要明确培训的概念，这个看似简单的问题其实许多培训管理者并未真正的明确。我们从广义培训和狭义培训两个角度来阐释培训的概念。狭义的培训是指为改进人员技能、知识学习、改善业务效率，利用组织内部、外部相关资源开展的各种学习和训练活动。包括授课、现场指导、拓展、师徒制等形式。广义培训包括组织以及组织内部个人学习和培养的全部活动，除去前面提到狭义培训还包括职位轮换、干部培养、接班人计划等人才培养活动，以及围绕日常业务、运营管理以及战略开展的有组织、有目标的规范沟通活动。即各种组织学习、个人学习或训练活动。培训管理就是对相关资源和要素加以规范和约束，有效达成培训目的的活动。本文所涉及的培训概念为狭义培训概念。
现在绝大多数企业已经超越了认识培训重要性的阶段，而随之而来的是培训管理过程中遇到的种种难题。其中突出的是培训需求的确定和培训效果的评估，两者涉及到开展培训活动的具体目标和实施效果到底怎样，成为诸多企业培训管理的难点。
（一）培训需求的梳理是培训方案的源头
培训需求就是指哪些方面、什么部门、什么人、需要什么样的培训，培训需求的梳理过程影响后期哪些需求以培训来满足、应该采用什么样的培训形式、选定培训课程，并最终影响企业培训计划的根本因素。后续培训目标的确定、培训过程管理以及各阶段的培训评估都是以培训需求为基础来开展的。
培训需求的源头需要考虑公司业务开展以及个人发展两方面因素，因此完整的培训概念包括培训和开发两方面含义。企业培训管理更多的属于组织学习范畴，组织学习需要区分开放式学习、研究式学习。两者本质区别在于是否针对公司业务，是否具有明确的针对业务的目标。作为公司培训管理者更多的需要牵引个人学习针对公司业务，才能有效发挥培训对于业务改进的作用，改善培训资源的利用效率。
（二）培训需求梳理的宏流程
要清晰有效地梳理企业培训需求，需要从个人发展和组织改善两个宏观角度去理解培训需求的源头。因此需求梳理的起点是对企业价值链和个人职业生涯的梳理。
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1、人培训需求的调查：
个人职业生涯的管理主要涉及个人成长的不同阶段、特定组织内部职位设置以及人才观念等因素，这里不再赘述。在实际操作中应当关注个人成长的需要、其上级领导对其培养计划和公司整体人才培养规划，通过访谈、培训需求调查等方式有效沟通。这方面做的好能够改善参加培训人员的培训动机、提升培训满意度，改进培训效果。
2、价值链分析：
从组织角度梳理培训需求首先要对组织价值创造过程和环节有效认识，实际工作中可以借助麦克.波特的价值链工具进行分析。通过价值链分析清晰企业运营模式和价值创造过程。同时借助分析过程明确公司关键业务领域，以便明确后期公司培训资源投入的重点，培训资源投入会对公司价值链产生怎样的作用。
3、运营流程梳理：
价值链梳理后还需要考虑公司运营流程状况，发现并界定公司核心业务流程。一般而言企业的核心流程5~10个左右，这些流程的效率能够决定企业整体运营效率，也是公司优势资源配置的重点。要分析核心业务流程所需要的能力，比如对于加工制造企业可能是工程设计能力或订制造资源能力，对于销售导向型企业分销能力或客户影响能力很可能决定公司的竞争优势。另外需要关注的是现有流程的效率瓶颈，是否在影响流程的运行或存在优化的可能。这一环节需要注意的是除去核心业务流程，不要忽略公司的辅助流程，是否存在辅助流程滞后影响核心流程的情况存在。比如某项辅料采购效率、样品报价等辅助流程很可能影响生产、销售等核心流程的运行。如果企业建立了完善的绩效体系，并对流程绩效关注足够的话，会使这一环节更有针对性。
4、部门/职位职责梳理：
下一步从部门以及职位职责着手分析培训需求。可以通过建立职位职责能力需求表来分析职责对能力、技能的需求。其中横向的是本部门涉及的业务流程环节，纵向列出本部门切分的职位。下图是以人力资源部分职能为例对所需能力的整理，实际操作中对于关键职位还可以针对职位各项职责进行能力的整理。这一环节需要注意的是不要忽略对于相关能力、知识以及技能的。比如直线业务经理对人力资源管理知识和财务知识的理解有助于相关职能的落实和流程的顺畅运行。
5、能力/培训需求判断：
通过以上环节对业务、流程、部门/职位所需能力、知识、技能都作出了梳理，接下来需要做的是对这些能力进行汇总，并作出判断。首先需要判断的是相关能力是否能够通过培训来改善，比如某些人员基础知识薄弱可能是因为学历较低或专业偏差较大，很难通过培训来弥补。另一方面需要判断这些能力对应的职位，建立矩阵职位，并将相关能力对应填写到相应空格中。在这一过程中往往发现某些培训是不同部门/人员所共同需要的，或部门需求可以通过内部培训来解决。这些又为我们后续制定具体的培训方案提供了依据。
6、确定培训方案：
基于以上对培训需求的梳理和判断，并在盘点企业培训资源的基础上就可以制定培训方案了。培训方案主体应当涉及培训需求描述和分析、培训资源的相应配置情况、大致的时间表以及当期特殊的培训管理方案，最后还要确定相应的预算。培训方案确定过程中需要考虑公司能够得到的培训资源，并结合利用内部、外部资源。还需要考虑培训在激励、防范劳动争议等方面的作用，这些需要管理者的经验的积累。
以上六个步骤可谓衔接紧密、缺一不可，实际操作性很强。在实践过程中应当注意：
1）理者希望从绩效角度去分析并确定培训需求，但真正影响绩效的因素非常复杂，除去个人知识、技能，还可能是个人态度或公司整体管理体系的问题（比如计划系统、决策系统等）。比如某公司工程师老李原来一直工作积极，是业务骨干，但最近项目总是因为他拖后腿。最终的原因并不是技能，而是对现有职位不满，工作消极所致。
2）上相对而言属于静态的培训需求的划分，对于人力资源管理水平已经达到战略人力资源管理水平的组织而言，培训需求出去考虑现有以及近期公司业务，还需要考虑公司战略规划以及长远业务发展。比如联想在收购IBM业务至少前两年就开始着手进行相关外语培训。
3）训需求的确定以及培训计划的编制在企业实际工作中操作性很强，培训管理者务必注重培训需求的梳理要结合公司业务实际以及人员培养计划；但同时要避免好高骛远的错误，造成培训意图难以落实。 | 
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