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国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因
随着中国经济的飞速发展和中国企业的扩张，中国理所当然地成为国际知名咨询公司眼中巨大的市场，麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲等知名公司纷纷向中国市场进军。但在经历了几年的业务拓展之后，麦肯锡、埃森哲等咨询公司在中国失败的案例却在中国企业中引发了关于“国际知名咨询公司在中国是否水土不服“的争论和反思。
咨询公司在中国为何屡屡失败?国际通行的咨询业务准则是否能够在中国市场通行?如何正确看待中国企业咨询市场，看待中国企业发展阶段?如何理解中国企业文化特征及其对咨询业务的影响?确认这些问题，对于咨询业务在中国企业中的拓展具有重要意义。
一、国际知名咨询公司在中国市场的障碍分析
1.中国管理咨询市场发展状况
管理咨询于20世纪80年代进入中国，1981年中国第一家管理咨询公司成立，至今已整整20年。中国管理咨询的起步是比较低的，但发展速度很快。到目前为止，中国管理咨询市场的发展可以分为3个阶段：第一阶段是信息咨询阶段，即中国改革开放初期。此时是企业对市场情况一无所知，谁能多掌握一点市场需求等方面的信息谁的产品就好销。于是产生了对信息的咨询需求。第二阶段是点子与策划阶段。此时掌握基本市场需求信息成为竞争的基本要求，但企业对如何在市场竞争中取胜缺乏有效办法。一个好的点子确实可能救活一家企业，专家的策划方案也很有可能提高企业的市场竞争能力。但随着国内市场经济的不断发展，市场竞争已经十分激烈，要求企业必须有全面而长远的竞争能力。仅靠一个点子或一次策划已经不可能支持企业的长远发展。在这种情况下进入了管理咨询第三阶段，即职业化、规范化的管理咨询公司。
国外咨询公司进入中国也已经有近20年的时间，为中国咨询业的发展做出了一定的贡献，在中国的业务也取得了相应的发展。但由于中国企业发展状况参差不齐，对咨询的期望差异很大，因此国外咨询公司对于中国企业以及中国文化底蕴的了解和掌握，并由此确定明确的中国市场策略，仍然需要时间和经验的积累。
2.企业发展状况对管理咨询的障碍
中国改革开放20多年，中国企业真正开始触及管理问题也不过是近20年的事情，与管理系统根深叶茂的跨国公司相比，中国企业的管理状况处在基础极为薄弱的状态，不能真正理解这种差距，就不能真正为中国企业做好咨询。
外资企业通过实现管理人员的本地化达到与其他地区同样的经营业绩，这种现象可能会导致一种错误的认识：认为国际化的管理方法能够成体系地移植到中国企业。实际上这是不可能的。
由于20多年来中国经济环境的快速变化，中国企业的战略选择是环境驱动型的，如果不能跟上飞速变化的环境，很快就会被淘汰。在这种生存环境下，大多数的中国企业缺少明确的企业使命以及与之相关的系统和固定的价值体系，甚至很多企业的目标仅仅是单一的利润最大化。在这种基础上的企业管理系统，绝不是解决了管理技术问题就能够保证企业管理水平上升的。
外资企业本身具有完整的管理体系，并且能够吸引中国优秀的人才加入公司，而中国企业缺少同样好的企业管理氛围和人力资源环境。企业大多从实践中逐渐地摸索出一些基本的管理方法，这些管理方法不系统、不规范，企业总是处在问题频发的状态，高层管理人员就好像救火队员。
在这种状况下，咨询公司最大的作用在于设计完整的管理体系方面，但问题也恰在于此。国际知名咨询公司往往根据理想化的人力资源状况和企业管理状况来设计管理体系，但忽略了中国企业的现实状况。尽管麦肯锡在中国有80多个中国顾问，毫不夸张地说，面对中国企业这种状况依然是无能为力甚至不能理解的。因为这些中国顾问同样成长在MBA背景、外资企业工作背景的环境里，培养出的是职业化的思维和工作方式，对于一些简单的管理问题为什么在中国企业不能得以理解和实施，他们同样不能有很好的答案。
所以咨询公司面对中国企业时，应该更多地增加双方了解的“预热期“。更加关注客户方面的软性的氛围，而不是单纯的直观的管理技术的硬性问题。要理解中国企业所面对的状况和管理人员的思维方式，在确认对于客户方的管理人员的理念和思维方式能够有所触动并带来变革的危机感的时候，所做出的针对体制、制度的咨询才是有效的。一群理念和管理意识未能完全统一、知识水平差距很大的人，单纯依靠制度约束也是很难整合在一起的。虽然咨询报告做的无懈可击，但一旦付诸实施就问题百出。实达就是一个明显的例子。
实达是中国福建一家以计算机外设、PC和网络产品为主营业务的企业，其业务曾雄霸中国东南市场，并一度创造“从16个人到16个亿“的商业传奇。1998年秋天，如日中天的实达各项业务全面出击，销售业绩开始下滑。一个偶然的机会，实达集团总裁叶龙结识了麦肯锡的专家，以300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡，由4名麦肯锡专家组成咨询小组。实达的期望是：聘请麦肯锡为其管理体系进行诊断和设计，设计出能适应实达未来发展的组织结构和运行程序，吸收和借鉴国际先进的管理体制。麦肯锡向实达提供了两套方案：一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。实达采用了一步到位的方案，即：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构，方案是把市场营销和销售从集团的层面截然分开，市场营销部制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划，而销售事业部统一向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。
1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的体制。在这一反一复之间，实达付出了昂贵的学费。不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、人员心态上带来的影响和冲击。2001年4月30日，实达电脑公布2000年度报告：年度亏损2.67亿元人民币。由于1999年时达电脑已经亏损5497万元。实达由于连续两年亏损，正式戴上ST的帽子。2001年6月，原实达总裁叶龙已被免去职务。
3.咨询客户的需求期望障碍
咨询公司所完成的工作是和客户一同工作，通过对客户问题的诊断，提出相应的策略。但在中国，企业对于咨询的期望和理解决非这么简单。客户希望的是咨询公司能够提供一套完美的方案，彻底提高企业管理水平，规范企业管理行为。客观地看，咨询公司与客户的关系应该是平等的，咨询公司作为在某一方面或在方法论上比较擅长的一方，与企业共同寻找管理方面的解决方案，最终由企业做出决策。但这种方式在中国企业中很难行的通。
企业能够认识到自己在管理方面的不足，并且模糊地知道问题之所在和大致的行动方向。因此咨询公司如果仅关注策略制订，就很难得到认可。企业更加需要的是：我该怎么做?一个没有实施方案的策略，做的再好，也只是画饼充饥。
1997年和光开价1000万元，购买了埃森哲3年的管理咨询。而在1997年，和光的利润也不过2000多万元。和光咨询项目从框架上分为三步来走：第一步是财务咨询；第二步是从策略、组织、流程方面进行咨询，明确企业改进目标，从而奠定发展的基础；第三阶段耗时最长，就是选择、实施一套系统，把前面的咨询成果固化下来，也为很多管理措施提供支持。
1999年3月，和光与埃森哲双方的高层对项目做出了评价。和光总裁吴力的评价是：“6个咨询项目，好比在你们家定做了6件衣服吧?有几件做得不错，但其中两件衣服，袖子、领子没上好，扣子也是歪的。我认为现在来谈这个项目是否成功还为时尚早。”
咨询项目效果如何、咨询顾问是否做了应做的事及未尽人意的方面谁该负责这些问题，双方当时看法并不统一。这次“衣服会议“后来在咨询业界也有传闻，潜台词多半是：当年和光买埃森哲3年咨询的事轰动一时，结果不过如此。
与1997年双方合作项目刚刚签订时热闹一时的宣传相比，1999年项目结束后的相当长时间内，和光与埃森哲对此事基本保持沉默。在绝大多数接受咨询的企业对咨询效果三缄其口的背景下，这似乎并不奇怪。
和光的总裁吴力这样描述：“有一天(埃森哲的)策略组把我们高管人员集中一块，说今天讲讲对和光在策略上的想法，然后作了一个分析报告。报告做完，大家觉得讲得很好，是这么回事。结果，埃森哲策略组的人宣布策略项目到此结束。我们当时全傻了，我说不对吧，到底怎么搞，我还没有感觉呢!”
至于组织组的成果，吴力更不满意。他认为咨询报告只是一般性地阐述了矩阵式管理该怎么做，没有与和光实际结合起来。组织组负责人就要交报告了，还没有与吴力进行过深度谈话。
关于策略项目的价值，中国的很多企业与咨询公司在认识上的确存在着较大的落差。吴力对策略项目的不满正说明对于策略咨询应该做到那个层次，双方认识很不一致，和光对埃森哲的预期与埃森哲自认为应该做的事情差距不小。
企业在接受咨询时起初希望得到策略上的指导，但是在得到策略上的指导之后，又觉得不够实在，希望能够得到如何进一步实施的方案，甚至干脆把人挖过来。埃森哲咨询中国区总裁李刚认为，这是中国现阶段企业聘请外国咨询服务时经常遇到的问题，即中国企业的老总如何正确地使用咨询公司的问题。但从另一个角度来看，进入中国市场，就应该按照中国市场的状况进行自身策略的调整，而不是武断地告诉客户：你的做法不对，应该按照我的说法来做。这个问题的解决不但需要中国企业做出调整，咨询公司如何调整自己的经营理念和策略，也是必须要考虑的问题。如果仍然不能理解客户的需求和现实状况，如果持续埋怨客户的水平而不是真正地替客户着想，咨询公司在中国的状况恐怕很难改善。
4.咨询客户管理水平的障碍
在对咨询的需求方面，中国企业除了通过咨询过程学习决策的方法，更需要咨询给出明确的决策选择。这种状况与中国企业的管理体系普遍比较薄弱有很大关系。就管理决策的备选方案本身而言是没有正确与否之分的，但在不同的企业会有不同的适应程度。在选择决策方案时，企业的价值导向起到关键的作用，但正如前面所说，这一部分在中国大多数企业中比较薄弱，或者没有将其明确化。例如对不同的人力资源管理方案的选择，来源于企业使命中对员工的明确的统一的价值观念，如果缺少或不明确价值取向，就很难评价和选择咨询方案。作为咨询公司，在针对大多数中国企业咨询时，不但要制订出备选方案，更要帮助客户明确企业的价值取向，帮助客户理清思路，根据客户自身状况找到进行决策的判别依据，而不是简单地给出几套方案就万事大吉了。
实际上，按照管理方面的技术和方法，制订出备选方案并不应该是咨询真正的重点。在此之后的服务才真正体现出咨询公司的专业素养和服务水平，也才能真正使咨询公司成为中国企业的战略伙伴。即帮助客户梳理和澄清原来模糊的决策思路和价值评判体系，只有这样，企业进行的决策才能是对症下药，咨询的成功率才能提高。也只有这样，才真正符合管理决策的逻辑。不能去体会和理解客户，就不能真正替他服务。
然而这一点，似乎并没有被真正理解。麦肯锡大中国区董事吴亦兵在检讨麦肯锡责任时表示，如果要说犯错误的话，对麦肯锡来说是犯了两个错误：第一个我们在推荐过渡方案和最终方案的时候，也许我们要更加坚定的坚持过渡方案。第二个错误也许是看到在推行后，很快退回的时候，也许我们又应该更坚决地帮他顶住，要对客户说：你才执行了半年，不能因为短期利润的亏损就开始往回调，不可能说是短期的调整马上就造成了短期的利润损失。
从吴亦兵的评论中可以看出来麦肯锡可能不知道自己失败在什么地方，他在评论中使用了很多“也许“，而且自相矛盾的地方是：既然麦肯锡更加看好过渡方案为什么当初不仅仅提供一套方案!如果当初仅提供一套方案，岂不是代替客户在作决策?由此是否可以推断，麦肯锡是否坐视客户选择了次优方案而任其发展?在不能帮助客户具备决策能力和决策方法的情况下，就给客户一些备选方案，是否过于草率?
此外，仅仅给出方案是很难适应中国企业实际状况的，咨询公司不但要给客户一个蓝图，更重要的是帮助客户完成从现状过渡到目标状态的过程。缺乏对变革的预见和控制能力才是中国企业的弱项之所在。 |
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