咨询随想：别把手段当成目的

木人康

很多时候，我们往往把手段当成目的。

教育我们不要把手段当成目的的文章很多，以前在《读者》等很多杂志上经常会看到相关的生活感悟，比如有文章说，生活就是享受活着的一切，不要把钱财的获取作为目的，那只是我们“快乐富有过一生”的手段。

别把手段当成目的，说的是非常有道理的，但是在日常生活中，我们往往会不自觉地违反这一自己认同的道理。这里谈谈自己在咨询中的感受，希望能够给大家一些启发。

“问题导向”的误区

麦肯锡人有句口号：客户的问题是我们存在的理由。于是，问题导向成为很多咨询公司秉持的最高理念。

假设你是一名顾问，有家销售企业来请你为他们诊断一下。你会怎么做？

你很可能会看看，战略是不是清晰？组织机构设置是不是合理？有没有绩效考核体系等等，然后给出一大堆改善的建议：规范战略管理流程，调整组织结构，导入看起来很美的绩效管理体系等等。

卓越的咨询顾问是这么做的：将企业的客户按照对企业的价值分为ABC三类，然后建议客户大力拓展A类客户的业务量。

半年以后，公司销售业务增长了50%以上。

这是听原罗兰·贝格总经理宋新宇博士讲座时让我感受颇深的一个案例。

在一般的情况下，问题导向确实引导着咨询顾问发现客户的问题，解决客户的问题。毛主席还教导我们要“发现问题，解决问题”呢。

但有这样一个常见的现象，很多咨询顾问很多咨询顾问在为企业提供咨询的过程中，总是高举“先进管理理念”的旗帜，拿着这样那样的“锤子”（锤子是咨询界的专业术语，一般指咨询公司掌握的各种各样的方法论），拿着理论中“完美”的东西与客户进行对照，凡不符者即被划为“问题”的行列。

在这样的情况下，其实已经违背了“问题导向”的初衷，咨询顾问已经进入了“为找问题而找问题”的疯狂阶段。因此，虽然最后挑出的问题客户也认同，也根据“问题”开发了大量的精美的“解决方案”，但并没有真正解决客户的问题，客户也不能实施（能实施才怪呢），久而久之，咨询无用论就出来了，也难怪有人听到“咨询”两个字就恨的牙痒痒。

这里就出现了一个问题，咨询顾问为客户提供咨询的目的到底是什么？解决问题吗？
我自己花了很长时间才从“解决问题”的误区中跳出来：我们为客户提供咨询的目的，不是解决客户的问题，而是改善客户的业绩。

master_li

同意木兄的观点：
     记得：麦肯锡的创始人说过类似的话：“我们只作咨询分析（咨询报告），千万不要深入参与企业的方案实施中去”；这是现在所有咨询公司需要解决的问题，我感觉栖息的家人们（精英）开发一个咨询公司的时机在逐步形成，不管栖息的定位是基于“共享、博爱”；但是现实摆在我们面前的是栖息发展下去的资金要长期依托“赞助、出售广告等”，栖息的融资渠道的建立是否成为家人们共同探讨的主要议题之一。
     无论做什么，资本运作要摆在桌面上来探讨，不能高举“博爱”，而忘记了发展所需基本条件，栖息需要充足的水和面包！！！

古董

master_li兄，我没太看懂这句话的“我们只作咨询分析（咨询报告），千万不要深入参与企业的方案实施中去”；

是说咨询完成后不参与的意思吗？难道还有在咨询后“陪同”企业实施的吗？

haukman

是不是可以这样理解，咨询所要面对的问题是对企业的业绩有显著影响的问题？

另外，一个企业的业绩和很多层面的关系到底如何呢？ 业绩肯定不仅仅与营销有关，而且还有短期和长期的问题，咨询业难道不应该关注企业的战略问题吗？

我是外行，不过看你们讨论很有兴趣，请指教。

木人康

麦肯锡的咨询理念已经发生了很多的变化，开始注重辅助客户实施：以前77%的时间用于方案的设计，23%的时间用于辅导实施，而现在这两个比重分别调整到了45%和55%，即麦肯锡投入到实施方面的时间已经超过了方案设计的时间。

就辅助客户实施这个问题，不同的咨询公司、不同咨询模块的操作方式存在很大的差别，比如前不久看到二十一世纪上和君帮汪力成做的案例介绍，和君的人是直接担任其公司的部门经理来帮助实施的。

baukman兄说的非常正确，咨询公司要解决的问题应该是对企业的业绩有显著影响的问题。尤其对于中小企业而言，要容忍其存在的这样那样的问题，要抓住核心问题。

yamhai

建议木同行：
尽量不要拿《读者》来做出处，会给人不专业的感觉，人生感悟已无须在由他人引出，论证时还可以由专著直接引出
另：和君实施的难处，大家问当事人就会明了；也许只有这一个特例

木人康

呵呵，有则改之，无则加勉。

lq019172

我不同意木兄的一些说法，

你在前面提到：
“假设你是一名顾问，有家销售企业来请你为他们诊断一下。你会怎么做？

你很可能会看看，战略是不是清晰？组织机构设置是不是合理？有没有绩效考核体系等等，然后给出一大堆改善的建议：规范战略管理流程，调整组织结构，导入看起来很美的绩效管理体系等等。

卓越的咨询顾问是这么做的：将企业的客户按照对企业的价值分为ABC三类，然后建议客户大力拓展A类客户的业务量。

半年以后，公司销售业务增长了50%以上。

这是听原罗兰·贝格总经理宋新宇博士讲座时让我感受颇深的一个案例。”

对于给一个企业的诊断，告诉他关注重点客户固然重要，但如果企业真的战略模糊、组织混乱。那只是帮他提高销量反而是“把手段当成了目的“。