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王永为
引言：
管理必须要落实到具体的指导原则，并利用具体工具使之与实践紧密结合。拜读《中国式管理》整本书后，我希望用“西方管理”的实践具体工具方法，与“中国式管理”进行对比。 其一，揭示《中国式管理》对西方管理学理论及实践的歪曲； 其二，看看到底“中国式管理”是真正的创新，还是“空对空”的“东拼西凑”。 需要说明的是，我只是研究应用 “西方管理”的一个“小卒子”。 如果“中国式管理”连我这儿都说不过去的话，对话“西方管理”更是一句空话。
正文：
《中国式管理》在第四章中，第一节谈到“树状有机系统”。 希望以此来树立“中国式管理”的独特性。 但是，“树状有机系统”有两个问题， 首先，它缺乏足够的灵活性，不能适应外部竞争环境的变化； 其次，不能根据外部环境的变化来以有效方式整合内部资源。 或者说，在“物种多样化”的时代，这个“树状有机系统”太“孤独”了，根本无法适应外部环境变化。
“有机系统”本身并不能成为“中国式管理”的独特价值，因为国外对“有机系统”已经研究了几十年，现在正在汇集成为硕果累累的“复杂战略”、“动态战略”。 而且“复杂战略”不仅仅考虑到“有机生态”，更是考虑“知行合一”，并在指导着管理实践。 如果以“树状有机系统”作为创新基础，那么“中国式管理”根本立不住脚。
我在学习复杂战略，研究企业文化过程中，根据企业外部环境与内部组织互动不同的情况，将组织及文化初步总结为六种形态。 希望同“中国式管理”的“树状有机系统”做个对比，请各位读者自己分辨一下，到底哪个更有效地帮助中国企业的发展：
1． 金字塔型组织与层级文化；
2． 鱼骨（箭）型组织与目标文化；
3． 蛛网型组织与“粘性”文化；
4． 鹰型组织与“锐利”文化；
5． 蚂蚁型组织与团队文化；
6． 蒲公英型组织与“蔓延”文化。
这六大类组织与文化在划分上虽然具有很多缺陷，但是能够与企业管理实践能够有效结合起来。 而企业应当根据不同的竞争环境特点、行业特征及组织内部状况，进行分析与选择，保证相应的组织与文化能够与企业现实操作紧密结合：
一、 金字塔型组织与层级文化：
金字塔型组织是大家都比较熟悉的结构，这种结构是现实中必不可少的结构。 但是因为它具有很多局限性，越来越多的组织正在抛弃这种组织形态。
1． 环境特征：
外部环境相对简单、稳定，但是内部关系较为复杂。 因此，需要一个稳定、界限分明的系统来保证内部的有序运作。
2． 组织特征：
组织呈现金字塔结构，上层负责战略层面内容，下层负责执行内容，中层负责上传下达。
3． 组织文化：
绝大多数属于“向上看”型企业文化。 员工被视作“螺丝钉”。 部门内部有一定的或者很强的“团队精神”，但是跨部门之间的团队精神、沟通及协调往往比较弱，或者很弱。
4． 典型企业：
生产型企业，加工厂、装配厂等。
5． 核心理念举例：
员工是“螺丝钉”，领导说了算。
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二、 鱼骨（箭）型组织与目标文化：
具有明确、稳定的目标导向，整个组织都在为目标而努力。
1． 环境特征：
外部环境相对简单、稳定，内部关系也较为简单。 因此，能够朝着一个明确的方向进行资源整合，快速、高效完成任务。
2． 组织特征：
组织鱼骨（箭）状，领导像“鱼头（或箭头）”，起到引导整个组织前进的作用，其他人为领导提供配合，以高效、迅速地达到目标。
3． 组织文化：
属于“向前看”型企业文化。 领导是“先锋”，员工做支持，内部有较强或者很强的团队、沟通及协调意识及能力。
4． 典型组织：
研发机构、深度专业制造机构等。 早期GE，一些新兴的生物制药公司、新型能源发展公司等；
5． 核心理念举例：
爱迪生在早期曾说过，“我再也不完善那些对服务他人没有帮助的发明了。”
三、 蛛网型组织与“粘性”文化：
像蜘蛛一样，在“食物众多”的地方结网，以“守株待兔”的方式等客户“向网上撞”，然后让他们来了第一次就尽可能成为忠实客户。
1． 环境特征：
企业覆盖的地域范围广，但客户目标较为明确，环境状况相对简单、稳定。 内部关系较为复杂，需要不同地区、不同级别、不同功能的不同部门进行沟通协作完成任务。
2． 组织特征：
组织像蜘蛛网，以企业总部为核心，进行“织网”与“补网”，并向不同地区辐射。通过“蛛网”获得区域内的相应客户，并形成“粘性”，稳固客户。
3． 组织文化：
属于“向外看”型企业文化。 领导可以被视作“蜘蛛”，是组织“中枢”、策划者，并在必要的时候出击，获得大客户。 不同的分部构成“蛛网”的“节点”。 而员工可以说是获得收入，稳固客户的关键“粘性”。
4． 典型组织：
连锁快餐、连锁超市、连锁酒店等。
5． 核心理念举例：
沃尔玛以“低价”为核心，将“低价”贯彻到包括营销推广、组织运作、及战略发展的整体企业经营。
希尔顿则以“微笑”领导整个企业的管理。
四、 鹰型组织与“锐利”文化：
鹰的特点就是能在高空盘旋时，看到3公里以外的野兔。 然后以“迅雷不及掩耳盗铃（韩语录）”的速度，获取食物。
1． 环境特征：
总的发展趋势较为明确，但是市场竞争环境瞬息万变。 不仅市场需求本身是“移动标靶”，同时也面临大量竞争者。 要获得成功，必须比别人看得准， 而且动的快。 同时，还要有“百折不挠”的精神，一次不行两次，两次不行三次。
2． 组织特征：
组织像鹰一样，没有一点“赘肉”。 “眼、脑、翅、爪、嘴”等各个部位都由最精英的人物带领，而且相互之间密切配合，高效沟通，完美合作，共同捕获食物。
3． 组织文化：
眼光“准”、组织“精”、速度“快” ， “百折不挠”。
4． 典型组织：
一些高科技企业、创新型企业。 例如 微软、IBM（老、小沃森时代）等
5． 核心理念举例：
微软： 在提出“每个家庭的桌子上的每台电脑都有微软软件”后，一次次出击，获得PC操作系统、Office系列、IE的垄断地位，并持续在游戏机、 软件中间件、搜索系统方面与领导者展开强悍竞争。
五、 蚂蚁型组织与“团队”文化：
蚂蚁的个体能力超强，具有高效的沟通系统与协作系统。 其中白蚁能够建筑高达几层楼的“蚁穴”。
1． 环境特征：
能够感觉到外部环境中，具有能够支持组织生存与发展的“食物”（市场）。 但是，我们不知道它们到底在哪里，因此以持续的探索精神寻求我们未来发展的空间。
2． 组织特征：
每个个体具有超强的个人能力，整个组织由这些能力超强、高度互补、相互信任、沟通顺畅及高效协调的个体组成。 这些个体之间具有较为明确的分工，并通过沟通、协作形成整合（synergy）效果，达到个体无法达到的成就。
3． 组织文化：
个人能力的培养与持续提升； 平等的氛围； 相互信任；积极探索；坦诚、高效的沟通； 完美协作； 以及 大家能够通过共同努力，达到自己不可能达到的成就。
4． 典型组织：
一些高科技企业、创新型企业、多元化企业。 例如 google，3M。
5． 核心理念举例：
Google：“将世界的信息组织起来，使其到处可以接触到而且有用”。 现在Google自己都不知道未来的方向在哪里。 因此，Google以吸引人才为要务，然后只要员工有好的主意，就可以申报开发费用，并自组项目小组，如果业务发展成功，个人的收入与地位也会逐渐上升。 因此，可以说已经打破传统企业的级别观念，做到了“多贡献多得”的目标。
六、蒲公英型组织与“蔓延”文化：
蒲公英的特点是复制本身，然后将复制品传播出去，当遇到合适的土壤与空气时，生根发芽，获得更多的成长空间。
1． 环境特征：
“飘到风能够达到的地方”。 只要有可生存的空间，就要生存与生长。
2． 组织特征：
每个个体都具备组织文化的完整基因。 因此，在任何情况下，只要有生存空间，这些个体就会生根、发芽、结果，并形成新的发展基础，为新一代的“蔓延”提供基地。
3． 组织文化：
个人能力的培养与持续提升； 价值观的共鸣与统一； 平等的氛围； 相互信任；积极探索；坦诚、高效的沟通； 完美协作； 以及 大家能够通过共同努力，达到自己不可能达到的成就。
4． 典型组织：
直销组织，互联网及网站。 例如 Avon， Mary Kay。
5． 核心理念举例：
Mary Kay： “通过无与伦比的商业机会，丰富女性生活”。 通过美化女性的理念，女性之间的相互鼓励、及物质奖励形成文化共识，并实现发展。
结论：
不论美国，还是日本，做管理研究都需要实际案例来支持管理理论。 而唯独“中国式管理”，看不到案例内容，看不到案例成功或者失败背后的逻辑。 不研究外部环境形态，不研究组织结构，不做现实案例的分析，“中国式管理”就试图将自己立起来。 如果这样的话，那么做学问、做管理就太容易了吧？ | 
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