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王永为
前言： 种种迹象显示，联想收购 IBM PC是个“得不偿失”的决定。 但是现在联想需要做的，不是遇到挫折就抱怨。 而是像真正的男子汉一样，以坚定的决心及乐观的态度迎接一切挑战，努力到最后一刻（不管是成功还是失败）。ffice ffice" />
正文：
如果联想收购IBM PC 的行动最终被证明失败，95％的原因可以归结为“风险幼稚病”。 由于缺乏商业文化的知识积淀，很多中国企业的领导人缺乏多维度思考问题的经验与能力，因此对潜在风险缺乏足够的辨识能力。 联想在IBM PC收购过程中，这种能力的缺乏表现得尤其突出，结果处处“被牵着鼻子”走，而且负面情绪表现明显。 如果这样，不仅收购失败， 联想自身可能也被IBM PC拉入“泥潭”，最终变成在激烈竞争中“自身难保”的生存危机。
兼并重组过程中的文化整合是国际性难题。 我对中国企业战略扩张与兼并重组的案例进行研究后发现，战略意义上成功的企业“凤毛麟角”。 即使海尔标榜的“激活休克鱼”，也只是战术上的成功，对海尔核心竞争力的塑造并无实质性帮助。 而因为各种原因而导致失败的案例难以胜数。
不论成功或失败，联想收购已经成为经典案例。 我们可以用企业文化执行方法来对联想案例进行分析，总结出对我们未来发展具有关键意义的原则。 这个分析适用于市场导向企业，可能对资源导向型企业（包括自然资源、政策资源）不具有适用意义。
一、 企业文化导向： 风险防范第一
美国大企业领导与中国企业领导对“风险”具有完全不同的定义。我到现在还深深记得， 将近二十年前，读《艾柯卡自传》中对“冒险”的定义（可能与原文有些偏差），“我只要有95％的把握，就去冒险，不能等100％，因为在等100％的时候，机会已经错过”。 而中国企业领导的现实状况是，50％的把握就已经完全值得冒险了。
不同的定义差异形成巨大的企业生存差异。从理论上来说，如果企业需要做十个战略决策，美国大企业的存活几率是 0.95的10次方，即59.87％，而中国企业存活几率是 0.5 的10次方，即 0.098 ％。 也就是说，在经过十个战略周期后，100个美国大企业有近60个能够活下来，而中国1000个企业中连1个都难以存活。
在现实中，不同文化导向形成的反差也是明显的。 经历了各种失败的“洗礼”和面对越来越激烈的竞争环境，美国企业的领导普遍存在对失败的深深恐惧。 “微软离倒闭还有18个月”，“偏执狂生存”，“数一数二”等言论等反映出美国企业文化的“居安思危”。 而美国企业就是在这种恐惧中持续成长与成功的。 中国企业则完全相反，从舆论表面来看，仿佛鲜花与掌声铺就的“阳光大道”在等着“二十一世纪中国的崛起”，但是在现实中，中国还看不到几家能够在市场竞争中持续“强大”的企业。
“风险幼稚病”也影响了联想的战略决策。 从联想与IBM对比，联想收购IBM PC部门的论证期过短，很可能就是“拍脑门”的行为，缺乏对问题的谨慎的“底线”思考。 而外国大公司在抛售企业方面，积累了上百年的经验，早已经形成严密的流程。 从联想付出的代价来看，是充满阳光心理的“小学生”被老谋深算的“老手”“忽悠”的价格。 而美国政府的一系列行为也构成了“合谋”，使缺乏原则的联想一再让步。
联想的“风险幼稚病”主要体现为忽略以下几个方面的关键问题，而这几个关键问题决定了联想对IBM PC是否收购、收购方式、及收购价格等内容。 这些内容也就决定了联想收购行动的成败，甚至联想自身发展的成败：
1． IBM PC 本身值多少钱： 企业文化竞争力分析
IBM PC 部门的文化无法适应越来越激烈竞争的竞争，处在“被动挨打”的状态。在可以预见的将来，它将面对非常艰难的局面。
IBM PC部门本身不值钱，或者说是“负资产”。 如果PC部门还有任何价值或者希望，IBM不会急于将其抛售，而且还用 ThinkPad 笔记本“买一送一”。 IBM PC “负资产”的计算方法是基于利润创造能力的计算方法，而从裁员的成本来看，合 －100,000美元/人。
IBM PC 不值钱的根本原因在于缺乏市场上的“文化竞争力”。 这个意思不是说，IBM PC 的文本身化不好，而是不能够适应市场竞争形势的变化。 IBM PC部门已经形成了“追求卓越”的文化传统，这种传统支持IBM维持其在高端PC及笔记本市场的稳固地位。 但是，随着PC及笔记本的普及，以戴尔为主要代表的（以核心竞争力为导向的）厂家以“够好就行”的产品质量，基本满足人们的需求，同时利用价格杠杆，吸引大量的消费者。 在将所有厂商拖入“价格战”的同时，削弱高端市场的总份额。 “追求卓越”需要大量的成本来维持，而激烈竞争使产品价格“一降再降”，最后IBM PC 无可避免地陷入亏损。
IBM PC的根本问题在于，“追求卓越”的文化难以改变。“追求卓越”的企业文化的特点是将组织过去成功的经验进行持续完善与固化。问题在于，一旦市场改变，“完善与固化”就往往会变成企业难以逾越的障碍，使企业难以应对市场变化。 IBM PC部门面对剧变的市场环境，过去成功的经验只能服务越来越小的市场，转变组织文化不仅难，而且可能使IBM PC变成“两头不讨好”。 于是组织在很大程度上陷入了“做错的事”的“无助”努力中。 也就是说，IBM PC的员工即使再努力工作，失败也很难挽回。
2． IBM PC 对 联想值多少钱： 企业文化整合分析
企业文化的整合是学习历史，展望未来的过程。 历史上的种种的案例及员工反差给联想并购蒙上了一层阴影。
国际通路的正效益。 联想通过收购IBM PC，获得了获得进入欧美国家的通行证。 这是长久以来的“梦”。 因此，这次的并购中的 goodwill 已远远超出对实际利益的追求。 不过，要注意的是，IBM PC就像一支正在融化的“冰棍”，如果不能把握好时机，这支冰棍会很快“化掉”。
历史案例的阴影。 早有分析表明，23年PC企业并购史，无一成功。 其中，三星、NEC、宏基等外国公司都曾试图通过这个方法进驻美国市场，实现其战略意图，但无一例外地以失败告终。 而惠普及康柏的合并似乎更变成 1＋1<1 的下场。 这次联想收购IBM PC由于是在整个行业变成“夕阳”产业的背景下完成的，其难度更大。
文化落差的副效应。 在本次收购案中，联想不仅仅付出6.5亿美元的巨额现金，更在企业内部形成巨大的潜在利益冲突。 联想在中国的业务赢利必须去补贴IBM PC的亏损及债务，从另外一个角度可以说，收入微薄的中国公司员工将自己创造的大量利润补贴给高收入的制造亏损的美国员工。 同时，在美国裁掉一个员工要付出 10万美元代价，而在中国的员工则没有如此好运气。 这种落差不可能使公司形成内部融和、创造合力。
3． 什么时候是合适的时机： 企业文化战略理念分析
战略的关键不仅仅包括做正确的事，还要考虑在正确的时机做事。 而对时机的迅速感知、分辨、分析及扑捉，则需要商业文化理念的指导，还要有相当的商业文化知识的积累及实践。
“知彼”，权衡时机的最佳利益点。 联想在收购过程中，已经失去了对对手 IBM的困难处境的权衡。 其实，仅仅通过大致分析就可以判断出，IBM PC 是难以出手的“烫山芋”，除了联想，很难会对其它厂商形成吸引力。 而随着时间的流逝，IBM PC将面临越来越困难的局面，对IBM的负面影响也越来越大。 IBM的领导层迫于资本市场的压力，会尽快让IBM PC脱离。 联想应当等待有利时机，在IBM最脆弱的时候与其领导层接触，才可能获得最大的相对利益。
“知己”，不在“一时一地”之得失。 联想并不是非此时、非IBM PC 不可。但是，IBM再也难找像联想这样理想的收购者了。 因此在收购前，联想仍然可以相当“轻灵”，可以进退有度。 一旦美国相关部门出现问题，立即做出“撤退”的姿态，以退为进，让IBM去出面“摆平”，比联想自己去做的效果要好的多。 但实际上，联想表现像等待老师判卷的孩子，美国相关部门提出什么要求，就接受什么要求。 就像联想在求着收购IBM PC，整个谈判的主客位置被颠倒，联想付出了过于重大的代价。
“知势”， 防止赢了战役，输了战争。 蒋介石输给毛泽东最大的惨痛教训就是“赢了战役、输了战争”。 联想的最大战场在中国，最大的敌人是戴尔，需要集中一切资源及“优势兵力”巩固亚太市场地位，保持对戴尔的领先。 但是，收购IBM PC使联想背上了沉重的“包袱”，如何既能够照顾好亚太市场，又能有效处理IBM的收购后工作，对联想的领导层看上去像“Mission Impossible”。 从最近联想整体的表现来看，副效应开始明显显现。 | 
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