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海尔的战略迷失 冲击世界五百强,成为中国第二大信息产业企业,入选哈佛商学院案例,三个能力,市场链,这些名词都是过去时.一个不争的事实是(资料来源:21世纪经济报道20060605):2005年海尔公司利润总额从去年30亿元降低到13亿,销售利润率1.27%,此外还有不断的质疑产生：海尔文化的生存危机期，海尔的多元化问题，还有著名的郎咸平的“海尔曲线MBO”,海尔的海外收购为什么只打雷不下雨（从美国的美泰克、韩国大宇、日本三洋、印度的冰箱到韩国三宝电脑）等等。 海尔到底怎么啦？本人认为，海尔处在战略迷失期，更确切的说，他一直就处于迷失状态！ 一、 战略与运营关系逻辑错误 关于战略与运营的关系，原罗兰贝格中国区总裁宋新宇说，“战略是自行车的两个轮子，缺一个不可”，这种说法有其道理，不过本人认为，更合理的说法是“战略是自行车的前轮，运营是自行车后轮，两者缺一不可”.但是战略是前轮，它的方向会影响后轮的方向和速度，甚至会导致后轮爆胎：往到处都是玻璃的地方去走的话。也就是说战略是运营的条件概率，没有战略，或者战略不对，运营再好最终也是做无用功。张瑞敏的“业务流程再造”就是其运营管理的代表作，公司在成本控制和运营方面堪称中国的经典！但是就是这一点导致其沉迷于运营管理而忽视了在环境变化条件下战略管理的“前轮”作用。有人会质疑：海尔不是做彩电、冰箱和洗衣机等做的不错吗？为什么说其不重视战略？ 其实这里忽视了一个环境假设：20年来中国从计划经济到市场经济过渡期到处都是“机会主义”，哪个行业不赚钱？从珠江三角洲企业到长三角到环渤海地区。从彩电行业到包装行业只要你敢借贷，“赚钱不奇怪,不赚钱才奇怪”有人这么评价20世纪中国的市场投资机会。 在机会主义盛行的条件下是无法体现战略作用的，因为市场环境好就是最大的战略逻辑。但是，当企业市场环境，特别是竞争环境变化后，战略的意义才凸现出来。战略与运营的逻辑关系才变得更加清晰：战略是运营的前提和基础。在21世纪中国,价格战是企业竞争的主旋律,每一个企业都深受其苦的时候,也是企业需要战略转型的时候,也是企业最容易迷失方向的时候. | 
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