管理咨询三问

木人康

最近关于管理咨询的探讨很多，本土咨询公司在咨询中的缺陷也逐渐暴露出来。作为在一家本土咨询公司工作，并且自认还是有些职业道德的咨询顾问，我自己也深深感到一些缺陷带来的痛苦。但是，我也并不完全认同有些文章的某些观点，咨询的价值、中国企业的需求、中小咨询公司的出路，并不像很多人想象的那么简单。


就以下三个问题谈谈自己的浅见，抛砖引玉。


一、咨询方案为什么被客户束之高阁？

总体观点：难道客户想花大把的钞票买来一堆废纸？！

方案没有得到实施，以下几个方面都是可能的原因：


1、方案本身的问题。

（1）  在设计方案的过程中太多理想化的东西。

2、方案的沟通问题。

（1）  高估客户的接受能力，自己以为很多东西很简单，就认为客户也这么认为，导致客户对方案的理解不透。

3、方案设计时缺乏实施导向

（1）  没有考虑客户的资源和能力。

4、缺乏相应的培训

一般方案设定的未来状态都与现在有较大的差距，方案的实施和执行需要提升客户中层管理人员的能力，而这一点主要是需要通过培训的方式实现的。

5、缺乏变革管理意识和变革管理能力

（1）  对变革的力场缺乏分析，没有给客户提出中肯的建议。

（2）  变革管理能力弱，缺乏变革管理计划。

（3）  导入的时候缺乏技巧，全线转换，导致混乱。

咨询有没有价值，很大程度上取决于咨询顾问，而不是客户。

二、中小企业的需求到底是什么？中国的管理咨询公司到底有没有用？

没有行业专家，没有数据库，是不是就不能做咨询？！

习惯了大咨询公司所谓“强大行业/职能数据库”的眩目，仿佛没有行业专家，没有数据库，就不能说自己是管理咨询公司。

中国的很多企业在寻求管理咨询的时候，其目的是多样化的：

（1）  有的是想通过咨询公司了解世界最先进的业务模式和管理理念

（2）  有的是为了集中在一段时间内系统地解决某一个问题

（3）  有的是虽然有能力自己解决某一个问题，却没有足够的人手

（4）  有些企业虽然自己知道解决某一个问题的方法，却为了平衡各方面关系而让一个中立的第三方出面提出。

不是所有的咨询项目都需要咨询公司具有这样那样的“后台”的，但是有了这些“后台”，对于某些项目的成败至关重要。

三、中小咨询公司的出路何在？

咨询公司的“通吃”现象是由生存压力及客户需求所决定的。

很多咨询公司是“通吃”的，也因为这一点而广受诟病。

“通吃”有两个层面的含义，一是每个咨询项目基本都包含了所有职能模块的内容；二是今天做这个模块，明天做那个模块。

我认为出现这样的情况是很自然的，一方面是咨询公司生存的压力所致，另一方面也是很多客户的需求所致。

也许有很多人会说，咨询公司怎么自己都没有战略眼光，当然一开始就要对未来的发展有战略性的安排，要有取舍嘛！事情有那么简单吗？生存的压力导致咨询公司在一开始几乎没有选择的余地。

有人会说，专业化，专业化能够有效地解决中小咨询公司发展的问题。专业化真的能解决这样的问题吗？张后启曾说过，中国企业的问题是系统性的。对于中小企业而言，你告诉它我只能解决你的人力资源管理中的薪酬管理部分的职位评价问题，它会理你？！

系统地解决问题只是中国企业需求的一个特点。

某著名人力资源管理咨询公司曾为南京的一家公司进行薪酬咨询，“翻出一大堆的数据……”两个星期内项目结束。大家觉得，设计合理的薪酬结构和薪酬水平参考真的解决了客户的问题吗？

有咨询公司老板说“我最想知道的是像麦肯锡这样的公司是如何突破我们现在面临的发展瓶颈的”，中国管理咨询公司面临的问题，概莫过此。

hemingliang

有些见地，但对于

（1） 有的是想通过咨询公司了解世界最先进的业务模式和管理理念

（2） 有的是为了集中在一段时间内系统地解决某一个问题

（3） 有的是虽然有能力自己解决某一个问题，却没有足够的人手

（4） 有些企业虽然自己知道解决某一个问题的方法，却为了平衡各方面关系而让一个中立的第三方出面提出。

的说法有些不同的看法：这实际是企业的资源有限，用先进去购置还有资产专用性的障碍，因而就请咨询师来解决这些问题，这样又有一个好处就是：咨询师是独立的一方，更利于企业问题的解决。

hemingliang   hmlwwweca@yahoo.com.cn

cnqian

也可以换位思考一下，从客户的角度来看：我们（指客户）为什么需要咨询呢？

需要：解决麻烦的瓶颈问题？增长见识？自己内部无人或内部人太菜？赶时髦或被潮流所影响？
未来战略发展的必须（提前布局或规划）？

不同的企业、不同的需求，对某次特定的咨询服务这个产品的“要求”也就不同。

从供给角度来说，咨询服务能否符合客户的特定“要求”，就决定了客户消费后的态度：满意，还是鸡肋般的置之高阁。

这么多年来，我目睹了无数的企业问题，详见我的博文“十年目睹组织问题之怪现状”。但是鲜有能够真正意义上的“解决了问题”，最终发现，企业的一个问题一旦成型，往往如同我们人的慢性病，也就是“老毛病”，是慢慢长成的、深入到企业方方面面的结构性问题，对它的解决，绝对不是一个咨询项目、一个“好”方案、三板斧就能一时半会起到立竿见影效果的，这一点很像我们的关节炎、高血压、糖尿病等。必须有一个标本兼治的系统化过程：治疗行为与保健行为、医生（咨询力量）与病患（企业自己的力量）的综合。
有关如何“系统思考”的技术，在彼得圣吉的《第五项修炼》中有详细说明，如何系统化认识企业的本质及其问题的内在结构性的话题，可以看看我的博文“组织的本质真相2：小明骑自行车摔跤之后1”、“组织常见问题分析2：为何很难替换不胜任关键老员工”。

有些客户希望麦卡锡水准的咨询，姑且不说收费的问题，即使麦卡锡来了，也会水土不服在客户自己的“弱”，所谓“扶不起的阿斗”或“竖子不足与谋”，总不能越俎代庖吧。

最终一个咨询项目能否起到效果，必须：问题分析把握准确、全面；标本兼治的、实事求是的系统解决方案；有变革的力量（咨询方＋客户方）；变革的“基础设施”建设（准备工作）；一个灵活驾驭的、动态的、螺旋上升的变革过程或问题改善过程。

最终结果是：解决方案落实在了企业的思想、思维和日常行为中，是自觉的、习惯性的，无缝嵌入到了企业的原有组织管理和运营管理体系之中了。

这才算大功告成，此时如果要复辟或开倒车，嘿嘿，也是有些难度的，因为已经解决并且在新的状态稳定了。当然更进一步的改善也是不容易的。这也是很多变革改善半途而废后成为四不像，上不上、下不下的缘故，因为已经稳定在了一个中间状态了。

否则的话，问题解决效果会退步到原先状态、甚至更加恶化的状态。

结论就是：问题解决有可能得不偿失，如果解决失败的话。

没有充分的思想准备、精神意志准备、时间精力准备、思维智识力量、资源储备、人才队伍（管理者队伍）准备等等，匆忙上阵，就是碰运气。一场大规模的战争，是不是也是有些类似啊。

当然了，胜利青睐有“准备”的人，所以成功是少数的，成功才是稀罕的。如果随随便便就能成功，问题就能解决了，那这个世界就“不正常”而崩溃了。比如说千万富翁不是很容易成为（稳定的）亿万富翁，亿万富翁成为盖茨的凤毛麟角。企业不能如愿的顺利转型，也是如此的。

水往低处流，这是自然规律；而人往高处走，则不是自然规律，是需要奋斗、进取的过程，企业的进步也是如此。
简单说这么多了，抛砖引玉吧。

cgd_tj

楼主讲的不错的。一次能解决一个问题我就很开心。