[转帖]薪资方案：支持战略，动态调整

米虫

从理论上讲，薪资方案的设计逻辑是：企业战略――薪资策略――薪资框架――薪资制度。但在实际操作中，往往很少考虑到企业战略因素；特别是在岗位价值评估环节，常常陷入单个要素的静态量化，却忽略了企业的战略重点及其变化。
      举个例子：某高速公路集团成立于1997年，第一个3年期的战略重点，是区域内高速公路的工程建设；第二个3年期的战略重点，是建成后的高速公路的营运管理；由于区域内发展空间的局限性，区域外优质高速公路的投资并购，就成了第三个3年期的战略重点；受制于财务资源和组织能力，新的3年期的战略重点，则聚焦于所投资重点公路的工程建设和其他公路的投资管理。为适应阶段性战略重点的变化，集团的薪资策略及政策必须及时做出调整。但现实情况是，集团现行的薪资体系制定于第二个3年期，薪资等级依据于那个时期的岗位价值评估结果。在管理实践中，集团领导早就发现薪资问题突出，但“按下葫芦起了瓢”，没办法让各类员工都满意；人力资源部则认为薪资问题积重难返，很难从技术层面彻底解决，只能“修修补补又三年”。
      如何认识并解决这个问题呢？战略思维，系统思考，方案解决。首先，理解集团新3年期的战略重点，确定支撑战略实施的核心人力资源，如工程技术和管理人员；进而分析各类人员特别是核心人力资源的工作特点和需求特点，并结合外部人力资源市场的竞争态势，确定集团的薪资理念和薪资策略。其次，基于集团3年期战略重点，重新定位和梳理组织架构，实现集团资源的有效配置；优化或调整部门和岗位，修订或撰写岗位说明书；通过内部竞聘等方式，达成各类人力资源与岗位的战略性匹配。再次，依据集团薪资策略和岗位说明书，应用科学的技术工具进行岗位价值评估，以评估结果为基础，设计新的薪资等级框架及管理制度。
      按新思路输出的方案，与原有薪资体系之间存在不小的出入，主要表现在：原核心人力资源薪资等级偏高，新核心人力资源薪资等级偏低；等级偏高人员在岗位变动时薪资没有随之变动，导致薪资等级框架很难兼容；为了兼容上述种种情形，薪资等级的带宽越来越宽，导致人员定薪很难操作。怎么办？激进的方式是采用全新的框架，人员薪资有升有降，该升则升、该降则降；退一步的方式是采用全新的框架，薪资预算向核心人力资源倾斜，同时控制降薪人员数量及降薪幅度，分步实施到位；更稳妥的方式是，保留原有的薪资等级框架，核算各类人员框架内的薪资余缺，采取框架外的单项奖励计划，提升核心人力资源的收入水平。
      但无论哪种方式，其根本原则是一致的，即薪资体系必须具有战略性，必须能支持集团战略的有效实施，支持集团战略目标的顺利实现。岗位价值评估仅仅是个技术工具，最终的评估结果必须体现出战略导向。