[原创]从控制系统谈执行的学问兼谈如何选人

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从控制系统谈执行的学问兼谈如何选人

近日读《唐宗韬略》、《杰克·韦尔奇自传》，比较之下，两位领导人在战略的有效执行上颇有共通之处。对一个普遍缺乏执行力的社会而言，他们的做法具有现实的借鉴意义。

大到一个国家、小至一个企业，如何达到既定的理想状态，是领导者的使命之所在。实现理想状态首先需要确定理想状态，然后执行达到理想状态。国家或企业应该是一个什么样子，领导者要能够高瞻远瞩、洞察未来。对现代企业领导者而言，制定一个恰当的战略并不是非常困难的事情，关键是战略的有效执行。

在战略推进的过程中，根据控制时点的不同，控制相应的分为前馈控制、同期控制和反馈控制，这几种控制虽然处于目标推进的不同阶段，但自成系统。当前馈控制薄弱的时候，为保证目标的实现，必然要求加强同期控制和反馈控制；反之，当前馈控制非常到位的时候，同期控制和反馈控制就可以适当的弱化。从实现目标的成本和管理效果来看，前馈控制成本最低、效果做好，同期控制次之，反馈控制成本最高、效果最差。杰克·韦尔奇所言“管得少，就是管得好”就是这个道理。因此，杰出的领导者总是格外关注前馈控制，把它作为保证战略有效执行的首要因素。

对一个国家或企业而言，前馈控制就是指恰当的人员选拔和配套制度的改革。唐太宗的成功在很大程度上取决于战略的完美执行，取决于知人善任和制度改革。贞观初期，唐太宗相继任命了房玄龄、杜如晦、李靖、魏征、长孙无忌、马周等贤臣为相，同时改革行政制度，促进了执行权与议事权的分离，建立了“封驳”、“五花判事”、“四善二十七最”等制度。可以设想，如果唐太宗任命的是权万纪等奸佞小人，需要太宗时时劝勉；如果没有进行行政制度改革，需要太宗时时加以防范。如何形成“君臣一体”、“公事为重、私谊为轻”的清明的政治文化，又如何开创恢弘的大唐盛世呢？

上个世纪80年代，GE为了推进“破除官僚主义”和“无边界”文化，杰克撤换了许多高层管理人员，其中包括杰克的亲密朋友-首席财务官汤姆。在他看来，“口号和讲稿不会带来变革。变革的原因是因为你把正确的人放在正确的位置上促使它发生”；同时，杰克改革了人事管理制度，大力推进“群策群力”计划在GE的开展。可想而知，如果杰克没有进行人员调整，没有进行制度改革，“破除官僚主义”、“无边界”的文化推进就不会那样迅速，甚至根本不可能发生。

纵观中国历史，如果君主不能任用贤臣，不能建立有效防止“权臣弄国”的政治制度，为了巩固自己的统治，必然会引入不光明的监视手段或内部派系之争以强化同期控制和反馈控制。比如明朝引入锦衣卫、东厂、西厂等间谍组织在很大程度上是因为发生如任用胡惟庸为相等一系列的用人失策，再如蒋介石刻意制造下属之间的派系争斗等均属此类。虽然锦衣卫、东厂、西厂等间谍工具在一定程度上弥补了前馈控制的不足，但为此付出的代价却是社会活力的极大降低，直接导致在明朝存在的200年间，社会经济制度无所进展甚至还有所倒退。蒋介石制造的派系之争最终在淮海战役中搬起石头砸了自己的脚。企业同样如此，如果领导者没有选用恰当的人才，没有进行支持战略推进的制度改革，为了保持既定目标的实现，必然会加大监控力度，把考核搞的非常频繁、非常繁琐，为考核而考核。

可见，控制系统有两种，一种是良性的，一种是恶性的。良性控制系统的一个显著特点就是前馈控制非常到位。对企业经营而言，如果能够选用具有执行力的人，并附以配套制度改革，战略的成功推进指日可待。

执行力如此重要，然而究竟什么才是执行力呢？按照余世维先生的说法，执行力就是解码高端愿望的能力。这绝不仅仅是命令这样简单，作为一个优秀的领导者，执行力常常伴随着工作热情、决策力和团队领导力。

1、 工作热情——是否自动自发，是否主动发现系统存在的不足并持续改进

2、 决策力——分析、判断能力

3、 团队领导力——是否符合现代团队领导者的要求，即在对环境以及下属特点充分了解的基础上，实现团队目标与员工个人目标的协调统一。

正如杰克·韦尔奇在总结“群策群力”计划的成功时所讲的那样“距离工作最近的人最了解工作，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都与解放某些下属企业、某些团队或某个人有关”，传统简单的控制方法已经不适合现代企业的运营。如果不能实现下属的自动自发，所谓的执行力也只能是个人的执行力。由于缺乏对基层工作的深入了解，个人执行力往往表现为高层意愿的僵化实施，表现为表面上执行力很好—执行很坚决、速度很快，表现为控制下属保证“正确的做事”而非“做正确的事”。从某种意义上讲，个人执行力已经成为企业创新的障碍。

因此，企业领导者在选人时应聚焦于工作热情、决策力和团队领导力。工作热情是内在性激励，表现为对外在性激励资源的低度依赖，表现为对工作的执著与创新，有主见并敢于坚持自己的观点，即儒家所言“君子求和不求同”。团队领导力表现为能否建设一个高效团队，员工是否充满热情、是否自动自发、是否具有强烈的创新意识、是否能够实现自己的职业愿望。然而现实不容乐观，企业领导者经常陷入选人的泥淖中，那么如何考察员工的工作热情、决策力和团队领导力呢？韩非子的这段话或许可以回答这个问题：

“人主之道，静退以为宝。不自操事而知拙与巧，不自计虑而知福与咎。是以不言而善应，不约而善增。言已应则执其契，事已增则操其符。符契之所合，赏罚之所生也。”

韩非子《主道》

写在最后的话：当员工的职业规划与工作岗位相匹配的时候，他们往往表现出卓越的创新意识和对工作成果的完美追求。从这种意义上来讲，员工的职业规划不应是奢侈品而是必需品，尤其在薪酬等外在性激励资源相对缺乏的时候，作为内在性激励资源的员工职业规划与岗位的协调统一就显得尤为重要。

车到山前

关于人才选择的依据方面应该更多一点,并且人才到任后能否发挥所长还要看组织结构和制度.

选好人是用好人的前提,建立一套有效的制度和标准是持续不断的选好人才保障.唐宗后并非华夏无贤能,而是唐宗没有把他的选人标准总结并制度化,选人大多还在个人的主观好恶和认识上,选错人是很自然的事了.