资金紧缺的力量

叶开

如果你真想迅速地创建某个业务项目，你就应该不惜投放资金和其他资源，这似乎已成为常识。许多高层管理人员认为：母公司给予的财务和技术援助正是新建业务项目的竞争优势所在。
但这种优势往往只适用于公司在熟悉的或密切相关的市场上为扩展核心业务而进行投资的项目，然而当公司为创建新项目进行投资时情况就很可能恰恰相反。苹果计算机公司的牛顿个人数字助理(PDA)项目(Apple's Newton personaldigital assistant) 、通用电气公司的未来工厂项目(Factory of the future)以及其他许多不成功的新项目案例表明过分充裕的资金并不是成功的保证。
事实上对新项目投入过多的资金会破坏项目成长所必需的限制性环境。过量的资金会促使新项目的经理们过快地扩大其产品范围，在基础设施上投资过多以及长时间推迟进入市场，所有这些都可能构成致命的错误。对比之下，一些成功的新建项目如Excite(因特网媒介) 、Amgen(生物技术)以及Tivoli(网络管理软件)等都是在有限制的风险投资式资助的条件下成长和繁荣起来的。
对资助加以限制的部分理由是：这些新建企业成功者寥寥可数，限制投资则可以迫使新建项目集中使用资金并降低风险，对企业来说它面对的挑战是：如何在初始阶段分配资金并集中精力开发那些非资金资源，诸如物色人员和商业伙伴等。
不久前某大型技术公司想在前景还很难预测，但容量可能很大的家庭自动化市场创建一家企业，由于创建这一项目的热情很高，原只打算向市场推出一个单项产品，后来迅速扩展为开发一整套6 项新产品，其中每项产品都要针对市场上不同的顾客群提供不同类型的功能。这样公司未能在某个专业领域创建成功的业务项目为开辟更广阔的阵地提供活动舞台，相反却开发了一整套平庸无奇的失败项目，两年之内便关门大吉。
与此相对照的是开办资金有限的独立新建项目却获得了成功，这些项目在向相关市场进军之前集中力量在某专业项目上取得成功。一个突出的案例是：一家成功的生物技术新建企业的产品开发领导人的经验，阐明了严格控制的资金如何对新建企业起到突出重点的作用：“我们在首次招股上市之前，必须克服一项重大的技术障碍才能推进我们的计划，我估计约需800 万美元。当我得知我们只能获得200 万美元时，我想这下子完了，但我们别无选择，最后我们用200 万美元克服了障碍，这就要求所有工程师们放弃对一些新设想的研究。现在回头来看，如果我们手头有800 万美元，我就绝不会要求工程师们放弃他们心爱的项目，以保证主要产品的成功。而首次招股上市也就实现不了。
过分充裕的资金还会促使企业去建立一些不必要的设施和人员，通用电气公司失败的未来工厂项目开办时有资金7000 万美元，可以想象作为一家怀着传统经营心态的公司领导层采取的第一个步骤，就是兴建一座耗资3500 万美元的总部大楼并招聘了员工，尽管拥有高水平的资源，新建企业却未能为顾客开发出令人信服的产品，这个企业历时4 年、耗资数百万美元最终被关闭了。提供如此豪华的基础设施不仅是个浪费，而且产生了某种程度的安逸情绪，它会损害一家成功的新建企业所必须具备的紧迫感。
此外在一家新企业的创建初期，它必须吸引人才并与顾客和潜在的商业伙伴建立联系，事实上过分充裕的资金会造成另一种错误：它鼓励新企业的管理人员把自己关在办公室里操作一切，然而更好和更经济的供应者和解决办法可能需要到外面去找劝说一家供应商(或一位投资者、一位顾客、一位潜在的商业伙伴或一位有才能的新雇员)去承担新企业的某些风险本身就是市场确认的表现形式之一。
但是大企业在创建新业务项目时，有时会采取另一种不同的方式。它们把庞大的数量众多的市场人员投入竞争，对于发育良好的业务项目来说，依赖详尽的市场分析也许是可能的，然而对新建项目来说却会成为一剂导致灾难的药方，因为新建项目在与一批富有活力的顾客和商业伙伴打交道的过程中，必须迅速发展自己。内向性的市场分析难以代替早期市场确认，也就是说要对产品较远期的前景有更明确的显示，并作出相应的调整以有助于产品的成功。
把苹果公司的牛顿项目和帕姆计算机公司的帕姆领路者项目(PalmComputing's Palm Pilot)加以对比就可以说明积极开发市场的重要性。牛顿电脑被看作是一种手掌大小的机型用以代替大型的使用键盘的台式个人电脑，苹果公司希望用一种具有手写体识别能力的无线便携设备，来克服个人电脑的障碍，但牛顿项目在耗时10 年和耗资500 万美元以后，于1998 年被公司宣布关闭。并非巧合的是苹果公司耗时6 年的牛顿，初期开发工作几乎完全是在公司内部进行的。没有市场的直接反馈，最终顾客们不接纳牛顿电脑，因为它太贵、太大而且没有特定顾客群所希望的功能。
帕姆领路者项目则奉行完全不同的开发方针，它的最后成功与牛顿项目的失败形成鲜明对照。领路者电脑的创始人Jeff Hawkins 是英特尔公司(Intel)的前工程师和一位人类记忆和认识方面的专家，他于1992 年离开GRidSystems 公司的设计工作岗位，从GRid 公司的母公司Tandy 公司和两家风险投资公司那里获得了微不足道的100 万美元的资金帕姆公司，经过一年半的准备和增加了200 万美元资金之后推出了它的第一项产品Zoomer 个人数字助理电脑，以Tandy 公司的品牌进入市场。当时帕姆公司与卡西欧公司(Casio)建立了开发硬件的关系，与Geoworks 公司建立了创建运作系统的关系，又与Intuit公司和美国在线公司(American Online)建立了提供更多软件的关系，后来帕姆公司又利用它与卡西欧公司和Tandy 公司的关系以保证分销渠道。这项产品的最初售价与牛顿电脑一样约为700 美元，两者提供的功能也大致相同，帕姆公司的第一项产品与牛顿电脑一样以失败而告终，其原因也相似。当牛顿电脑宣告搁浅时，苹果公司曾设法做些小的技术改进以求重新推出该产品，帕姆公司的做法则不同：它接收了市场的反馈信息，发现需要采用更廉价的装置来完善而不是更换台式电脑。帕姆公司所做的仅仅是提供一台日历、一本通信录和便条加上简化的使用者输入语言便将产品的售价降低一半以上，降到300 美元。帕姆公司原先的生产伙伴对新型产品不感兴趣，公司就找到了替代它们的合同厂商，这些转换措施花费了企业开办资金以及雇员商业伙伴的股票认购权共500 万美元，今天由最初的帕姆领路者电脑发展起来的帕姆电脑家庭，已在便携式设备创始者市场上占据统治地位，头三年售出的产品已达300 万台。
牛顿项目和帕姆领路者项目的案例说明：新建项目要取得成功往往需要采取一种与逐步扩展现有业务的传统方法截然不同的办法，一家成功的硅谷新建软件企业的首席执行官评论说，与他的公司相类似的许多公司原先采取的态度，多半仅仅是为工作班子提供一个思考如何切实开展工作的舞台，其结果是成功的独立新建企业很少执行原先设想的战略，而是随着业务的发展逐渐形成自己的战略。
因此问题的关键在于，原先凭直觉在企业核心业务上作出成功决策的管理人员如何能够去重新制定计划，以不同的方式去思考和行动，以便为新业务项目作出更加不同寻常的决策。有些企业管理人员积极参与技术性的和日常战术性的决策制定，以便让新建业务项目按照他们的想法走上轨道，他们坚持用短期财务业绩评估新建业务项目，似乎它们是企业核心业务的一部分，这种做法往往只会把企业家赶出公司，并且在新建业务项目有机会获得成功之前就把它们扼杀掉。与管理人员的直觉相反，收益和收入并不是评估新建项目早期业绩的良好尺度，少数存活下来的新建项目要达到首次公开发行通常需要4 6 年，届时它们的身价将值1 亿~2 亿美元，尽管它们在一开始多半只有微薄的收益甚至没有收益，如果像Cisco 系统基因技术(Genentech)或Yahoo 之类的公司，在它们新建之初就用大公司短期效益尺度加以评估的话，那么它们就永远不可能成为今天的传奇企业。
在没有收益的情况下面临的挑战，是要找到某种评估新建项目市场价值的途径。办法之一是实施部分的折产易股，休斯电子公司(当时是一家卫星制造商和国防电子供应商)将DIRECTV 的2.5% 股权出售给AT T 公司使它的股价上涨20% 以上，这一股价意味着DIRECTV 的市场价值为55 亿美元，尽管它当时完全没有收益，这仅仅是休斯公司在该系统开发过程中所建立的一系列市场确认的伙伴关系中的一项，其他伙伴关系还包括在制造方面与Thomson 公司建立伙伴关系，在客户服务方面与Matrixx Marketing 公司(现已并入Convergys公司)建立伙伴关系，以及在收账系统方面与DEC 公司建立伙伴关系。然而即便是部分的折产易股也只有在新建项目已有相当大的发展时才值得去进行，企业管理人员面临的重要挑战也许就是如何在新建项目的初始阶段作出资助的决策，答案是要确立和实施预定的里程碑，诸如系数测定、项目需要建立的伙伴关系和客户关系的数量和质量，以及成功地从外部招聘。这就是外来的项目投资者赖以作出资助决策的框架。这些里程碑是合理的期望，可以使新建项目的参与者觉得有奔头，并有助于防止管理者浪费金钱。只有当某项里程碑已达到时才能拨给更多的资金，否则不管上次里程碑达到之后已过去多长时间也不能拨付资金。
虽然资助的时间和水平因产业而异，例如Tivoli 网络管理软件项目就是经历一系列不同阶段成长起来的，在各个阶段它依据外部关系和市场测试达到里程碑的标准，而不是用财务业绩尺度加以评估。该项目是IBM 公司的几个雇员创建的，他们从公司得不到合意的资助来推行开发方案，后来Tivoli 项目有了自己的收入和收益，终于被IBM 公司以743 万美元的代价收购，此后它一直蓬勃发展。
遵循里程碑的框架经营的新建项目，这些项目无论留在企业内部或最终折产易股都具有透明度，市场可以在每个发展阶段评估它们的价值，但是虽然这种透明度无疑优于混乱无知和无法预料的状态，但对投资者来说它也只能起到公开新建项目风险程度的作用，特别是在初始阶段风险较高，这对于有经验的风险投资家来说有两方面的刺激作用：一是要求风险回报(通常年率为60-80% ) ，二是限制他们在某一时期对某一特定项目的资助金额，只有等风
险程度降低时他们才会拨付新的资金，节省下来的钱可用来资助一批其他新项目。就具体项目来说失败的可能性是很大的，但如果其中有某个项目获得成功的话，就可补偿资助者在一批不成功项目上的损失。
总之企业及其风险投资项目必须认识到，创建新业务项目是一项证券投资游戏，节约金钱和提供资金两者同等重要。

流云

这文章我好象读过，我随便说2句：
总体而言我们国家的各类企业管理水准不高，其中生产力水平最不好的就
是我们的资本管理，如果我们国家的资本管理水平有大的提高，包括给投资
者更多样的选择，那么我们的经济一定可以更持久健康的发展！我们国家的
现状是一方面资本缺少，另一方面是大量资本找不到出路，资本增值率低下！

qihaitao

这一点在上市公司中表现的尤其突出，上市后一方面有融资的巨大冲动，而融资后资金的利用效率却十分低下，归根结底就是运作资金的能力不够，目前国内真正能够驾驭资本的人才是在太少。让我们大家共同努力吧。

oybboy

有了钱才能运作啊,最佩服那些没钱也能搞出那么多花样的人.

叶开

这是迈肯锡一份报告中的部分内容。

前段时间在家园里看到一篇文章：蝴蝶的启示，很有感触，文章里说：
　　　  如果生命中没有障碍，我们就会很脆弱。我们不会象现在那样强健，我们将永远不能飞翔……
我们祈求力量，上帝给我们困难去克服……
　　　  我们祈求智慧，上帝给出问题让我们去解决……
我们企求成功，上帝给我们大脑和强健的肌肉……
我们祈求勇气，上帝便设置障碍让我们去克服……
我们祈求爱，上帝指引我们去帮助需要关爱的人……
我们祈求荣耀，上帝给我们创造荣耀的机会……
“从上帝那里，我们没有得到任何我们祈求的东西; 但我们得到了所有必须具备的东西 ”
毫无畏惧地生活，直面所有的障碍和困境，并充满信心地克服！

当时我们几个同事曾经对此进行讨论，记得有一个同事说因此要谨慎对待种子期的投资项目。在我看来，对投资项目的谨慎态度，不管在项目的任何阶段，都是很重要的，但是种子期的项目并不能因此而变得更谨慎，因为投资机会的把握也同样重要，关键是如何控制风险，于是想起迈肯锡的这份报告，我认为“里程碑”是个解决办法，借此与同行进行交流。

刚才看了老大QIHAITAO的“万全”一文，感觉大家思路是相似的。

qihaitao

叶开兄，控制投资风险是投资最重要的因素，我完全同意，无论做股票投资还是风险投资，都有一个风险的度量和控制问题。在这里，我想请你谈谈心得，例如我现在遇到的一个项目，该企业已经运作三年，前两年盈利不错，也有相当地增长，去年差一点，因为国外企业开始进入。管理团队也算优秀，它本是管理层控股的一个企业，现在管理层希望转让控股权，只保留30％。我的判断是他们对于市场未来的发展是相对悲观的，否则不会出让控股权，尽管管理层承诺在转让股权后仍留在企业，我们也会用一些法律文件对他们的去留进行约束，但我仍然认为企业的未来风险很大，特别是在人的问题上，不知你有何高见可以规避这个风险？